Begin bij het begin

/0 Reacties/in /door

“Je moet gewoon ergens beginnen”. Zegt de dame naast mij. We zitten in de inspiratiekamer bij een zorginstelling. En zijn op zoek naar het haakje waaraan we ‘het verhogen van het werkplezier van de medewerkers’ kunnen hangen.

Dat dat niet makkelijk is, blijkt in het gesprek. Telkens als we doorvragen en met voorbeelden komen, blijkt hoeveel er nog niet is op dit gebied. De grootste wens voor de aankomende 5 jaar is meer werkplezier voor de medewerkers en dat de medewerkers ook bij de organisatie blijven.

Daarnaast is er ook een grote wens voor het verhogen van het eigenaarschap bij medewerkers. ‘want die pakken ze maar niet op’. Sommige teams zijn aangewezen om hier al mee aan de gang te gaan maar die weten eigenlijk niet goed wat het inhoudt en hoe zij dit moeten doen.

Zonder visie toch beginnen?

Kortom een organisatie die heel graag wilt maar niet weet hoe ze het moeten aanpakken. Best moeilijk ook zonder visie en zonder draagvlak van het management. En dus, heel terecht, ergens maar begint.

Maar het leuke is wel omdat ze dus ergens zijn begonnen, zij nu toch op de plek komen waar ze zich gaan afvragen wat ze er mee willen bereiken. Wat het hogere plan is. En dat zij zich beseffen dat ze andere mensen erbij moeten betrekken om dat resultaat te bereiken of op dat hogere plan te kunnen komen. Dus beginnen zonder visie en doel is niet handig. Maar helemaal niks doen ook niet. En het mooie is, is dat dit dus vanuit deze medewerkers zelf komt. Zij hebben blijkbaar de behoefte. En dat is wel wat je uiteindelijk als organisatie wilt.

Staaltje eigenaarschap

We ronden het gesprek af met de afspraak dat wij een voorstel geven om op kleine schaal met hun eigen team aan de gang te gaan, als proefteam. En zij geven aan dat zij met de juiste stakeholders in de organisatie gaan praten. Om te zorgen dat dit thema breed op de agenda komt te staan.
We zien wel hoe het afloopt en we zien wel wat er uit gaat komen. Maar de wil is er en dat is al een mooi begin!

Best wel een staaltje eigenaarschap zo!

Hoe zit het met de eigenaarschap van uw medewerkers?

Weet u wat hun wensen zijn? Is de visie van de organisatie duidelijk bij uw medewerkers? En wat zou een eerste stap kunnen zijn om het werkplezier te verhogen bij u in de organisatie?

Wilt u het er eens over hebben met ons, neem dan contact met ons op. Ons resultaatgerichte aanpak levert zoveel informatie en verandering op dat we u hier graag mee helpen. Wat natuurlijk altijd begint met goed gesprek. De lekkere koffie staat klaar!

 

“Visie bepalen door open te staan, door geïnteresseerd en nieuwsgierig te blijven, door de juiste mensen erbij te betrekken, door verder te kijken dan jouw eigen plan en door te laten weten wat je met de organisatie wilt bereiken.”
– Mirjam Peek, Preventned –

 

Mirjam PeekMirjam Peek houdt zich bij Preventned bezig met communicatie voor klanten en voor Preventned. Zij schrijft over wat zij ziet waar klanten mee worstelen. Dit doet zij vanuit haar hart om de lezer in beweging te krijgen of bewust te laten worden over zijn of haar geluk.

Een verrassende waarheid achter de hoge werkdruk in de zorg

/0 Reacties/in /door

Het personeelstekort in de zorg is en blijft een groot issue. Wat ligt hieraan ten grondslag? En is er iets aan te doen?

Patricia Engelaar van RealDrives Care&Cure (RDCC) heeft bij meer dan 10.000 medewerkers in de zorg hun drijfveren in beeld gebracht. En wat blijkt? De medewerkers in de zorg zijn ‘te lief’.

In dit blog vertelt Patricia de opvallendste reden waarom medewerkers in de zorg zo’n hoge werkdruk hebben en minder plezier in het werk.

Wat is er aan de hand in de zorg?

In 2017 verliet 19,3 procent van de werknemers in de Nederlandse zorg en welzijnssector de werkgever en verliet 8,1 procent de hele sector. (https://www.nu.nl/)

Hoe kan dit? Mensen die in de zorg werken worden vaak gedreven om anderen te helpen en goede zorg te verlenen.  Ze willen iets voor anderen betekenen. Daarmee zijn hun drijfveren dus passend bij het werk. Hoe kan het dan dat zoveel mensen ontevreden zijn, de zorg verlaten of in een burn-out terecht komen?

De behoefte aan consensus

De resultaten laten zien dat het primaire werk van de zorgverlener, namelijk zorg verlenen, hen goed past. Maar de collegiale sfeer wordt vaak als minder prettig ervaren en men ergert zich zelfs aan elkaar.
Opvallend is dat veel zorgverleners qua drijfveren op elkaar lijken, wat een groot voordeel kan zijn, want men begrijpt elkaar snel. Waar komt dan die ergernis vandaan?

Er zijn twee drijfveren waar zorgverleners hoog op scoren. Beide drijfveren willen investeren in anderen, maar op heel verschillende manieren.

Zo hebben we de zogenaamde groene drijfveer: extravert, gericht op verbinding tussen mensen en een goede sfeer.

En de tweede drijfveer is de blauwe: Dit is een rationele drijfveer, heeft er behoefte aan dat de dingen goed georganiseerd en geregeld zijn en wil daar graag aan bijdragen, gericht op goede kwaliteit, duidelijkheid en verantwoordelijkheid.

Een goed werkend team heeft beide drijfveren in balans en de processen lopen dan ook lekker.

De veel voorkomende oorzaak waardoor het in teams juist niet goed loopt, komt doordat de groene drijfveer meer aandacht krijgt dan de blauwe.

Goede communicatie is belangrijk voor groen, maar consensus ook. Veel mensen met een groene drijfveer in een team, zorgt echter voor een ‘overdreven’ cultuur waarin iedereen over alles meepraat en meebeslist.

En het eens worden met 20 mensen is lastig, zo niet onmogelijk.

Echt gebeurd: Zo had ik een tijdje terug een opdrachtgever waar ze al maanden bezig waren met het nemen van een beslissing met betrekking tot de renovatie van de toiletten. Iedereen had een mening of voorkeur, en dan niet eens zozeer voor zichzelf, nee, ze gingen juist ook voor de ander denken. Ze wilden niet een beslissing steunen die voor henzelf goed zou zijn maar voor hun collega’s misschien niet. Een heel nobel streven op zich, maar je kan het ook iets te ver doorvoeren. Want wat was deze oh zo belangrijke issue? Houd je vast:

Komt de zeepdispenser links of rechts te hangen?

Om de harmonie te bewaren worden conflicten en confrontaties vermeden. Met als gevolg lange vergaderingen en een toename van onderlinge spanningen die vervolgens niet worden uitgesproken. En omdat mensen met groene drijfveren wel hun gevoelens willen uiten, gaan ze over elkaar spreken i.p.v. met elkaar, waardoor de onderlinge spanningen toenemen.

Datgene wat het team het allerbelangrijkste vindt, een prettige werksfeer, werken ze op deze manier zelf tegen. Met alle gevolgen van dien, zoals een grotere werkdruk, ontevredenheid en zelfs overspannenheid.

Hoe los je dit op?

Erkennen en herkennen wat de drijfveren tot gevolg hebben en daarnaast meer aandacht en ruimte geven aan de andere drijfveer die iets voor een ander wil betekenen; in dit geval de blauwe drijfveer. Met het team aan de slag om zaken goed te organiseren, regelen, stabiliseren en standaardiseren. Dat geeft rust en voorkomt de kans op onbedoelde misverstanden en frustraties. De leidinggevende zal vervolgens wel de balans tussen de hoofddrijfveren in de gaten moeten houden én de blinde vlekken van het team wanneer bepaalde drijfveren niet of nauwelijks aanwezig zijn.

Conclusie: meten + weten = actie

De ervaring is dat als een team inzicht krijgt in de door henzelf gecreëerde ‘overdreven’ cultuur, er direct energie ontstaat om aandacht te geven aan zaken die in het verleden te weinig aandacht hebben gekregen. Mensen binnen de teams met andere drijfveren dan de dominante kleuren (zoals groen en blauw,) krijgen zo bovendien meer ruimte om juist die drijfveren in te zetten ten bate van het team.  Daarnaast weet de leidinggevende dankzij het verkregen inzicht waar op gelet dient te worden.

Dus, als je merkt dat je medewerkers veel op elkaar lijken qua motivatie en drijfveren, trek dan aan de bel. Want wie weet wat voor onnodige discussies, ellenlange vergaderingen én ontevreden koffie-babbels je kunt voorkomen!


Noot van Redactie:
Patricia Engelaar is ondernemer in drijfveren voor RealDrives Care&Cure.  Ze helpt mensen en groepen in de zorgsector nadenken over zichzelf en ondersteunt het maken van keuzes voor de toekomst. RDCC is een aanpak gecombineerd met een meetinstrument om daarmee dingen voor mensen inzichtelijk en bespreekbaar te maken en in balans te brengen.  Meer info over Patricia en RDCC

 

Productie versus geluk

/0 Reacties/in /door

Door Duco Molenaar.

Productie, de tegenpool van geluk?

Een hoge productie van je medewerkers of een hoog geluksgevoel bij je medewerkers. Het is het één of het ander. Of is er misschien geen tegenstelling?

Hard werken en doorwerken, doorwerken, doorwerken!
Doorwerken tot je erbij neervalt. En geluk…..?,  dat doe je maar in je vrije tijd.

In de opbouwfase na de tweede wereldoorlog is hard werken de norm. Iedereen heeft de focus om een bijdrage te leveren aan het herstel van Nederland. De 6-daagse werkwerkweek is normaal wat daarna vrij snel overgaat in zaterdag een halve dag werken. 5,5 dagen werken per week dus.

Iedereen is zich ervan bewust dat werk noodzakelijk en dus ook zinvol is. Dit is geen vraag het is gewoon zo….

In de loop van de tijd ontstaat een hoog conjunctuur waarin een steeds breder deel van de bevolking het goed voor elkaar heeft. Geld speelt een minder grote rol omdat veel mensen voldoende budget hebben om een goed leven op te bouwen. Dit is natuurlijk wel een gemiddelde. Mensen gaan ook in plaats van huren, steeds vaker huizen kopen. Daarnaast wordt er enorm gespaard en vullen de pensioenpotten zich.

Het idee dat productie de norm is, blijft ook nu nog bestaan. Dit is gestoeld op het uitgangspunt dat bedrijven winst moeten maken (aandeelhouderswaarde) en organisaties (bijvoorbeeld ziekenhuizen) kostendekkend moeten werken. Productiviteit is en blijft een belangrijke basiswaarde voor het voortbestaan van bedrijven en organisaties.

Wat is er nog meer uit werk te halen naast een salaris?

Er is sinds de tweede wereldoorlog wel het één en ander veranderd in onze maatschappij. De huidige medewerkers in organisaties verwachten meer uit hun arbeid te halen dan alleen geld als tegenprestatie voor hun inzet. Dit vertaalt zich in meer eisen op persoonlijk ontwikkeling en het werk moet zinvol en maatschappelijk verantwoord zijn.

Dat zijn een paar behoorlijke eisen:

Een belangrijke voorwaarde van zinvol werk is dat de taakstelling van het werk duidelijk moet zijn. Bijvoorbeeld in de zorg hebben medewerkers gekozen voor zorgverlening en niet voor administratieve rompslomp. Natuurlijk, registratie hoort erbij, maar in het gevoel van veel medewerkers is de balans tussen zorg en administratie volledig zoek.

En dan de eis van maatschappelijk verantwoord bezig zijn;

De medewerkers willen graag een bijdrage leveren aan het geluk van anderen en van zichzelf. Het werk moet dus een gevoel van vervulling opleveren. Zingeving is een persoonlijke drijfveer en daarom lastig in één woord te vatten. Zo is bijvoorbeeld het klimaat een belangrijk thema waar medewerkers geen extra belasting op willen veroorzaken. En ook dat het werk geen ‘slavenarbeid’ van toeleveranciers mag opleveren. Deze eisen zijn voor een toenemende groep medewerkers belangrijk.

Ondertussen blijft de productie de norm…..

Dat lijkt te wringen in de praktijk. Of toch niet?

Productie versus Geluk

Veel organisaties lijken te worstelen met dit vraagstuk. Productie is nodig voor het voortbestaan van de organisatie en dus ook voor de baanzekerheid van de medewerkers. Maar de medewerkers, die nodig zijn om deze productie te bewerkstelligen, verwachten van hun werk dat het een aanvulling is op hun geluk, en dat het dus niet alleen om produceren gaat.

Waar ga je dan prioriteit aan geven: het verhogen van de productie, of het verhogen van het geluk bij medewerkers? Het lijkt een klassiek ‘kip en ei’ probleem te zijn.

Nu blijkt uit onderzoek dat gelukkige medewerkers productiever zijn. Sterker nog, medewerkers die lekker in hun vel zitten zijn 23% productiever dan medewerkers die dat niet zitten.

In de grafiek is te zien dat de medewerkers die zich niet gelukkig voelen (gem. cijfer voor geluk < 5) ook minder productief zijn. En aan de andere kant, de medewerkers die zich het meest gelukkig voelen, zijn ook het meest productief. De tegenstelling tussen geluk en productie bestaat dus helemaal niet.

De balans waar we ons als organisaties op moeten richten is echter wel veranderd.

Daar waar we in de voorgaande decennia ons konden richten op werk en productie is werk nu meer een vervulling van een missie geworden. Medewerkers willen het verschil maken. Niet alleen om een bestaan op te bouwen maar ook om een zinvolle bijdrage te leveren aan de organisatie, maatschappij en natuurlijk ook aan zichzelf.

Wil je hier meer over weten?

Preventned levert een bijdrage aan zinvol werken voor medewerkers in organisaties. Door middel van specialistische trajecten begeleiden we medewerkers en organisaties naar haalbare en zinvolle doelen. We verwelkomen je graag om met een kop koffie jouw vraagstukken te bespreken.

 

Duco Molenaar
Duco Molenaar is oprichter en mede-directeur van Preventned. Zijn ultieme droom is dat iedereen met plezier naar zijn werk gaat.  Hij schrijft over thema’s die linken aan rendement, leiderschap en inzetbaarheid. Waarin hij laat zien dat het een niet zonder het ander kan om te bereiken dat een organisatie floreert met de mens als uitgangspunt. Wil je Duco als spreker op jullie event, neem dan contact met ons op.

Maakt een nieuwe manier van werken gelukkig(er)?

/0 Reacties/in /door

Langdurig en intensief onderzoek, zowel nationaal als internationaal, heeft aangetoond dat gelukkige medewerkers meer bijdragen aan het bedrijfsresultaat dan ongelukkige medewerkers.

Wij zijn daar zelf ook actief in en komen steeds vaker nieuwe vormen van werken tegen bij klanten.
Wat mij triggerde na een gesprek met een van die klanten is hoe deze nieuwe werkvormen zich verhouden tot geluk. Zijn de mensen dan gelukkiger of maakt het niet uit?

Nieuwe manier van werken is niet nieuw

Sinds de jaren 80 wordt er al anders naar werken gekeken. Dat uit zich in methodieken als bijvoorbeeld Agile, Teal, Holacracy en Lean Startup.

Daarnaast komen er thema’s op de agenda die een andere visie geven op medewerkers. Thema’s zoals purpose, geluk, waarde, zelforganisatie, eigen regie en ontmanagen worden opgenomen in de visie van organisaties. Zelfs nieuwe functies ontstaan zoals de CHO: Chief Happiness Officer.
Gezien en gehoord worden

Ook de medewerkers zelf kijken anders naar werk. Jonge medewerkers willen werken voor een organisatie waar zij gezien en gehoord worden. Waar zij waarde kunnen toevoegen, niet alleen voor de organisatie maar zeker ook voor henzelf of voor de maatschappij.

Oudere medewerkers willen gezien en gehoord worden voor hun ervaring, capaciteiten en kwaliteiten. Daarnaast worden zij gevraagd zelf te onderzoeken hoe zij hun waarde, inzetbaarheid en carrière willen en kunnen inzetten.

Deze verschuiving zorgt voor snelle veranderingen en andere verwachtingen. Van medewerkers wordt verwacht dat ze flexibel zijn, gemakkelijk extra rollen op zich kunnen nemen die passen bij hun competenties met bijbehorende verantwoordelijkheden en doelen. Andere rollen worden gecreëerd, er is veel mogelijk.

Van organisaties wordt verwacht dat zij bijdragen aan de maatschappij, dat zij een duidelijke visie hebben en waarde bieden aan hun medewerkers. Maar ook nog dat zij een goede huisvader voor hun medewerkers zijn.

Het resultaat

Wat doet dit in een maatschappij waar ook veel overbelasting is bij medewerkers? Waar burn-out een hoge reden is van uitval. Waar er tevens veel ‘rollen’ zijn buiten organisaties voor medewerkers qua mantelzorg etc.
Wat doet dit alles met geluk? Hoe blijf je gelukkig en in balans als er zo veel van je wordt gevraagd? Van zowel de medewerker als de organisatie.

Dat lijkt de grote uitdaging van werkend Nederland te zijn van dit moment.

Het antwoord hierop is zo duidelijk als maar zijn kan.
Blijf met elkaar in verbinding en blijf zien wat de ander nodig heeft. Zorg er voor dat je er voor elkaar bent. Dan maakt het eigenlijk niet meer uit welke manier van werken je kiest voor je organisatie.

Want doe je dat niet….

Dan kan je teveel eilandjes krijgen. Dan kan het in een squad of team zelf goed gaan maar verlies je contact met de rest van de organisatie. Dan kan het dat generaties niet aansluiten. Dat de samenwerking hapert en dat de sterke en zwakke punten van elkaar niet worden gezien en kan je elkaar niet helpen en versterken.

Duidelijk en eerlijk zijn

Kortom, als organisatie is het belangrijk om duidelijk en helder te communiceren wat je visie is. Waar je naar toe wilt met de organisatie en wat je verwacht van de medewerkers.
Als medewerker is het belangrijk dat je eerlijk blijft naar jezelf. Als het niet gaat, trek dan aan de bel. Laat het niet te ver komen.

Succes!

Mirjam PeekMirjam Peek houdt zich bij Preventned bezig met communicatie voor klanten en voor Preventned. Zij schrijft over wat zij ziet waar klanten mee worstelen. Dit doet zij vanuit haar hart om de lezer in beweging te krijgen of bewust te laten worden over zijn of haar geluk.

Ongelukkig zijn in je werk. Been there, done that!

/0 Reacties/in /door

Door Eveline Berende.

Ik ben van nature een vrolijk, open en enthousiast persoon. En ik haal graag voldoening uit mijn werk.
Maar in één van mijn eerste banen zou je dat absoluut niet hebben kunnen denken.

Nee, gelukkig was ik in die periode niet.

Géén van de pijlers waar geluk op en door het werk uit bestaat was bij mij aanwezig.

  • Ik had geen zingeving in mijn werk. Hoe kan dat ook als je niet eens beseft waar je met zijn allen naar toe werkt?
  • Uit onzekerheid werkte ik onder mijn capaciteit
  • Initiatieven of ergens eigenaarschap voor nemen, daar was absoluut geen sprake van, ook al kreeg ik daar wel de ruimte voor.
  • De relaties met mijn collega’s waren ook niet zo geweldig omdat ik me geïntimideerd voelde.
  • En dan hadden we nog mijn fysieke gezondheid die te wensen overliet.

Al deze aspecten zorgden ervoor dat ik niet zo productief was als ik had kunnen zijn. Mijn vakantieplannen daarentegen waren nog nooit zo gedetailleerd uitgewerkt met kleurenschema’s en al.

Door mijn beginnende artritis had ik echt hét excuus om te verzuimen. Al mijn medische afspraken en onderzoeken plande ik het liefst zo dat het me zoveel mogelijk werktijd kostte.

En mijn leidinggevende wist dit allemaal niet…

Ik vloog wat dat betreft behoorlijk onder de radar door. Ik viel niet op.
Niet in de positieve zin, maar ook absoluut niet in de negatieve zin.

Pas na twee jaar, besefte mijn werkgever dat ik misschien niet op m’n plaats was in de huidige functie en startten we een loopbaan-traject.

Hoe voorkom je een dergelijke situatie?

Allemaal leuk en aardig, maar ondertussen heeft mijn werkgever twee jaar lang een medewerker moeten betalen terwijl deze amper iets opleverde en heb ik twee jaar in een functie gezeten die mij emotioneel en professioneel gezien absoluut geen goed heeft gedaan.

Hadden we dit kunnen voorkomen? En hoe?

Als we het op mij persoonlijk betrekken had ik natuurlijk veel eerder open kaart moeten spelen en gewoon moeten opbiechten hoe ik er in stond. Dat had veel tijd en geld bespaard.

Maar dat is moeilijk. Als je je onzeker voelt om dat toe te geven. Zeker als dat betekent toegeven dat je denkt dat je je werk niet goed doet. Dan zijn er altijd wel excuses te bedenken waarom je dat mooi voor je houdt.

Wat je dan nodig hebt is een veilige omgeving (of persoon) waar je je verhaal kwijt kan en die je vervolgens ook helpt om een oplossing te vinden en daar naar te handelen.

Echter, die eerste stap zetten om hulp te vragen is eigenlijk de grootste drempel waar je overheen moet als je in zo’n situatie als de mijne zit. Dan is het wel heel erg fijn als je door een onafhankelijke partij gesignaleerd wordt, en zíj benaderen jou voor een gesprek.

Preventned is zo’n onafhankelijke partij. Met de WerkVermogensMonitor® ontdekken wij dit soort medewerkers die prima lijken te functioneren, maar waar een groot onzichtbaar of onbenut potentieel aanwezig is. Of dat nou komt doordat ze al dan niet vrijwillig onder hun kunnen aan het functioneren zijn, of doordat er andere knelpunten zijn op het werk of in de privésfeer die hun werkvermogen beperken.

Met hen gaan wij één op één in gesprek om te achterhalen wat de echte knelpunten zijn en hoe deze medewerkers in beweging kunnen komen om de situatie te verbeteren.

Ook benieuwd naar de mogelijkheden van een traject met de WerkVermogensMonitor®?
Laat dan je contactgegevens achter en dan gaan we met elkaar in gesprek om te kijken wat we voor je kunnen betekenen.

Benieuwd naar bepaalde trends of indicatoren uit de Preventned-database? Mail je verzoekjes naar mij info@preventned.nl en wie weet wordt jouw idee verwerkt in deze serie blogs.

De preventned-database bevat cijfers van BV Nederland mbt WerkVermogen, Werkbeleving, Bevlogenheid, Leiderschap en nog 50 andere stuurfactoren waar de WerkVermogensMonitor® op toetst.

Eveline Berende

 

Eveline Berende organiseert bij Preventned de interne processen. Zij is creatief in haar werk en denken en heeft bij van alles gelijk een beeld. Haar blogs gaan over wat haar persoonlijk raakt rondom haar eigen inzetbaarheid en waar mogelijk ondersteunt door cijfers uit onze database. Herkenbaar, persoonlijk en informatief tegelijk.

 

 

Hoe start je met focus op geluk in jouw organisatie?

/0 Reacties/in /door

Niet lullen, maar poetsen

Door Mirjam Peek.

Je ziet dat er een verandering nodig is in jouw organisatie. Verandering om het werk leuker te maken, om de sfeer te verbeteren, om een betere werkomgeving te creëren, om voldoening te halen uit het werk etc. Een goede manier om dit te bereiken is door de focus op Geluk te leggen.

Je begrijpt dat dit een verandering is die niet zo maar gedaan kan worden. Je wilt echt blijvend effect creëren. De organisatie zal hier in zijn geheel in mee moeten gaan. Het gaat om duurzaamheid en impact op de lange termijn.

Hoe pak je dit nu aan? Juist omdat het zo’n ‘grote’ ontwikkeling is, kan je stagneren. Je kan je beperkt voelen in je mogelijkheden. De organisatie kan in jouw ogen te log zijn of te ontoegankelijk voor dit proces.

Toch kan jij dit. Maar hoe? Het is eigenlijk heel simpel; begin bij het begin.

Veranderen doe je zó.

Elke verandering gaat gepaard met bewustwording. In dit geval gaat het voor jou om de bewustwording van de organisatie. Echter nu voel jij je wellicht nog onmachtig om dit op te zetten. Dat hoeft niet want je kan zeker wat doen.

Door inderdaad te beginnen bij het begin. Hieronder de Niet-lullen-maar-poetsen-Top 3:

1. Jouw eigen motivatie

Ga zitten en beschrijf eerst waarom jij dit wilt? Wat zijn jouw eigen drijfveren? Wat motiveert jou? En wat zijn jouw eventuele belemmeringen? Dit kan je nu al direct doen.

2. Samen bereik je meer dan alleen

Bespreek met collega’s uit zoveel mogelijk lagen van de organisatie, wat er goed gaat en wat er beter kan. Waar halen jullie plezier uit en waarin wordt jullie plezier in het werk belemmert? Het beste is om deze gesprekken in groepsverband te doen. Denk aan een soort

stuurgroep. Is deze stap te groot, begin dan met een kleinere groep. Je kan er altijd nog anderen bij vragen.

3. De volgende stap

Maak samen in de stuurgroep concreet wat een volgende stap kan zijn. Wat hebben jullie nodig om de volgende fase in te gaan. Misschien maken jullie wel een jaarplan? Of gaan jullie in gesprek met financiën of met andere beïnvloeders of beslissers. Bedenk iets wat er voor kan zorgen dat er beweging blijft in jullie proces.

Houd het doel voor ogen

Deze tips zijn erop gericht om een start te maken. Om je uit je ‘het lukt mij toch niet’-stand te krijgen. Ga in kleine stappen op zoek naar jouw eigen intrinsieke motivatie om dit op te gaan zetten. En betrek anderen erbij. Maak het leuk. Laat het gaan om het proces en niet om het uiteindelijke resultaat en je zult zien dat jij niet de enige bent die verandering wilt.

Nog één tip;  blijf vooral de langere termijn in zicht houden. Ga niet te snel met ad hoc acties aan de gang. Jij wilt een verandering voor langere duur, wat betekent dat dit een meerdere jaren traject is.

Gebruik maken van onze ervaring

Natuurlijk staan wij paraat om jou hiermee te helpen.  Haal ons erbij als je wilt sparren. We hebben al 10 jaar ervaring in het begeleiden (en dus opstarten) van verandertrajecten op dit gebied.

Wij bieden een aantal mogelijkheden waar je direct gebruik van kunt maken:

Wij zijn benieuwd naar jouw motivatie voor verandering en komen graag bij je langs voor een kop koffie.

Dus, niet lullen maar poetsen! Gewoon beginnen.

Succes!!

 

Mirjam PeekMirjam Peek houdt zich bij Preventned bezig met communicatie voor klanten en voor Preventned. Zij schrijft over wat zij ziet waar klanten mee worstelen. Dit doet zij vanuit haar hart om de lezer in beweging te krijgen of bewust te laten worden over zijn of haar inzetbaarheid.

5 dingen die je nog niet wist over de waarde van geluk

/0 Reacties/in /door

Door Eveline Berende.

Geluk is hip, en er wordt dan ook steeds meer aandacht aan geschonken.
Je hebt nieuwe geluksfuncties zoals ‘Chief Happiness Officer’ en ‘Wethouder van Geluk ‘.
Er zijn volledige opleidingen voor Werkgeluk-deskundigen (fontys).
En er is zelfs een geluksseminar van cabaretier Guido Weijers over geluk.
Maar wist je ook dat…..

Ongelukkige medewerkers de killer zijn voor uw bedrijfsresultaten

Succes schuilt in focus en aandacht voor medewerkers waar zo op het oog niets mee aan de hand lijkt te zijn. Langdurig en intensief onderzoek, zowel nationaal als internationaal, heeft aangetoond dat gelukkige mensen 2x meer bijdragen aan uw bedrijfsresultaat dan tevreden of ongelukkige mensen. Organisaties waar de waarde van geluk als topprioriteit op de agenda staat hebben een hoger bedrijfsresultaat. Interessant toch?

Ontdek meer over de relatie tussen geluk en rendement

 

De waarde van geluk is veel constanter dan geld 

Een financiële bonus is dan ook zeker niet altijd de manier om je medewerkers waardering te tonen.  A) het geluksgevoel van extra geld is na een aantal weken al uitgewerkt. B) Bij creatieve beroepen en waar veel denkwerk bij komt kijken werkt het vaker tegenstrijdig. Een bonus gaat ten koste van iemands intrinsieke motivatie om goed zijn best te doen. Zodra je een werknemer een bonus –een extrinsieke motivator- voorhoudt, zal dat zijn of haar aanwezige intrinsieke motivatie verminderen. En medewerkers met creatieve of ingewikkelde functies werknemers gedijen juist op een innerlijke drang om hun best te doen, gewoon omdat ze dat zélf belangrijk vinden.

 

 Het geluk van medewerkers is het grootste kapitaal dat een bedrijf kan hebben.

Hoezo? Gelukkige medewerkers zijn productiever, innovatiever, creatiever en hebben een hoger werkvermogen. Dit alles zorgt voor een hogere productiviteit, en een stabiele organisatie met een grotere kans op continuïteit. Daarnaast biedt een onderneming waar geluk ook daadwerkelijk wordt gezien als een groot goed een grote aantrekkingskracht voor nieuwe medewerkers die met dezelfde waarden in het leven staan.

 

Vrijheid om te doen wat je wilt leidt tot meer geluk

Wanneer je je medewerkers meer autonomie biedt heeft dit meerdere voordelen. Ze hebben nu  de mogelijkheid om te ontdekken waar ze energie van krijgen, maar door zelf aan de knoppen te kunnen zitten krijgen medewerkers ook de kans om hun eigen ambities na te jagen, hun eigen interesses te volgen én daar vervolgens ook nog eens iets zinvols mee te doen. Wie wordt daar nou niet gelukkig van?

 

Er zijn stuurfactoren voor geluk!

Ja echt, er zijn verschillende factoren waar je mee kan sturen om zo een hoger niveau van geluk te creëren dan wel geluk onder meer medewerkers te stimuleren. Om welke factoren het gaat is voor ieder bedrijf anders. Dat ligt namelijk voor een groot deel aan de mensen die er werken en hoe zij reageren op de factoren op en rond het werk.

Met behulp van onze Werkvermogensmonitor® kunnen wij tot wel 60 stuurfactoren onder de loep nemen om te zien welke van belang zijn voor een bepaalde afdeling, team of functie.

Hoe we dat doen?

Daar vertellen we je graag meer over, dus bel,  mail of laat je contactgegevens achter. Liever eerst nog wat meer achtergrondinformatie? Kijk dan naar onze resultaatgerichte aanpak

Benieuwd naar bepaalde trends of indicatoren uit de Preventned-database? Mail je verzoekjes naar mij info@preventned.nl en wie weet wordt jouw idee verwerkt in deze serie blogs.

De preventned-database bevat cijfers van BV Nederland mbt WerkVermogen, Werkbeleving, Bevlogenheid, Leiderschap en nog 50 andere stuurfactoren waar de WerkVermogensMonitor® op toetst.

Eveline Berende

 

Eveline Berende organiseert bij Preventned de interne processen. Zij is creatief in haar werk en denken en heeft bij van alles gelijk een beeld. Haar blogs gaan over wat haar persoonlijk raakt rondom haar eigen inzetbaarheid en waar mogelijk ondersteunt door cijfers uit onze database. Herkenbaar, persoonlijk en informatief tegelijk.

 

 

Persoonlijk Leiderschap

/1 Reactie/in /door

Door Duco Molenaar.

Is persoonlijk leiderschap wel/niet bevorderlijk voor de organisatie?

Dit is de volgende blog in de cyclus leiderschap. In deze blog ga ik in op de mogelijkheden én onmogelijkheden van persoonlijk leiderschap. Wanneer is het een goed idee om meer persoonlijk leiderschap na te jagen, en wanneer zijn andere factoren eerst aan de beurt?

Wat is persoonlijk leiderschap?

Persoonlijk leiderschap is een mode-term aan het worden. Het wordt te pas en te onpas gebruikt om medewerkers meer regie en zelfstandigheid te geven en te stimuleren dat zij dit ook gaan toepassen. Echter de keerzijde is dat het ook wordt gebruikt om medewerkers te ‘dwingen’ meer leiderschap te tonen terwijl de omstandigheden er niet geschikt voor zijn.

‘Persoonlijk leiderschap is het vasthouden van je visie en je waarden en je leven en werk daarop aanpassen om daarmee in balans te zijn.’  Stephen Covey

Covey heeft hier een definitie van persoonlijk leiderschap neergeschreven die het totaal wel lijkt omvatten. Echter, wat staat er nu precies?

Het begint met in balans zijn tussen waarden en werk. Balans is een lastig begrip en daar komt bij dat er een visie moet zijn die ook in de balans verwerkt wordt…..

Kortom, er wordt in de definitie van Covey een fors niveau van zelfinzicht en regelmogelijkheden verondersteld. Is dat niveau in de praktijk beschikbaar?

En zo niet, is persoonlijk leiderschap dan nog steeds iets om na te streven?
Of doet het dan meer kwaad dan goed?

Wat levert meer persoonlijk leiderschap op?

Indien de voorwaarden aanwezig zijn bij zowel medewerker als organisatie kan een hogere mate van persoonlijk leiderschap een sterke bijdrage leveren aan het rendement van de organisatie. Dat laten we met de volgende cijfers zien.

Voorbeeld 1: Meer eigenaarschap, meer productiviteit

Deze grafiek toont de relatie tussen persoonlijk leiderschap en productiviteit. Deze organisatie laat een toename van het persoonlijk leiderschap zien en ook een verhoging van de productiviteit.

De toename van 10% aan persoonlijk eigenaarschap staat in deze organisatie gelijk aan € 1.147.000 meer productie (+5,1%) per jaar.

Deze organisatie is met de stuurfactoren zoals de mate van afwisseling en zelfregie aan de slag gegaan en laat daardoor deze verbetering zien.

Voorbeeld 2: Minder eigenaarschap, meer productiviteit

In dit voorbeeld zie je juist een daling van Persoonlijk Leiderschap gepaard gaan met een stijging van de productiviteit. Bij deze organisatie bleek persoonlijk leiderschap dus niet de manier te zijn voor een beter rendement. De stuurfactoren waar we hier mee aan de slag zijn gegaan zaten meer in de aanpak van lichamelijke belasting, werkdruk en werkplezier.

Wanneer is persoonlijk leiderschap bevorderend voor de medewerker en de organisatie?

Om hier een antwoord op te kunnen geven, moeten we inzoomen op drie vlakken

  • Opleidingsniveau en leervermogen
  • De werkomgeving
  • Hoe statisch dan wel dynamisch is de organisatie?

1) Persoonlijk leiderschap, opleidingsniveau en leervermogen

Is het kennis- vaardigheidsniveau van de medewerker voldoende om persoonlijk leiderschap te kunnen ontwikkelen?

We leven in Nederland in een maatschappij die nog nooit zo hoog opgeleid is. Dat wil zeggen, het opleidingsniveau is gemiddeld hoog, niet voor iedereen. Wanneer we vanuit het gemiddelde denken hebben we de neiging om medewerkers te hoog of te laag in te schatten waar het gaat om kennis en vaardigheden. We zien in de praktijk dan ook dat het niveau van de betrokken medewerkers niet altijd voldoende is om persoonlijk leiderschap te kunnen ontwikkelen.

Probeer je dit toch, dan is er een grote kans dat de stress niveaus van de medewerkers toeneemt en de inzetbaarheid afneemt. Dat wil je als organisatie natuurlijk niet. Een passend leerniveau is noodzakelijk om medewerkers een grotere mate van zelfstandigheid te geven.

2) Persoonlijk leiderschap en de werkomgeving

Een volgende belangrijke factor in persoonlijk leiderschap is de omgeving. Deze bestaat voornamelijk uit collega’s en leidinggevenden. Deze factor wordt vaak als vaststaand gezien en, belangrijker nog, als stimulerend om persoonlijk leiderschap op te pakken. De omgeving van een medewerker kan echter ook belemmerend zijn voor persoonlijk leiderschap.

We zien veel praktijk situaties waarin het thema persoonlijk leiderschap en bijvoorbeeld zelfregie aan elkaar geknoopt worden. Maar tegelijkertijd verschaft de bestaande werkvorm de medewerker een lage autonomie. Dit leidt onherroepelijk tot problemen voor zowel de werknemer als voor de werkorganisatie.

De medewerker krijgt een onveilig gevoel om dat er te veel gevraagd wordt van het werk en de organisatie krijgt het idee dat de medewerkers niet loyaal zijn aan de bedrijfsdoelstellingen.

In een werksituatie waarin de medewerkers zich kunnen ontwikkelen naar meer zelfregie, omdat er voldoende autonomie is heeft persoonlijk leiderschap meer mogelijkheden en als gevolg ook meer voordelen.

3) Persoonlijk leiderschap in ‘statische’ organisaties

Kunnen en willen de medewerkers zich wel ontwikkelen naar een grotere mate van persoonlijk leiderschap?

In veel al lang bestaande grote organisaties bestaat er vaak al jaren een bepaalde werkmethode en een bepaald werkniveau. De medewerkers zijn daarop aangepast en dat verander je niet zomaar. De wil en mogelijkheid moeten er bij de medewerkers en de organisatie zijn.

Is de organisatie, oftewel de mensen in de organisatie, in staat om een grotere mate van persoonlijk leiderschap ‘toe te laten’ op de werkvloer?

Dit betekent voor veel leidinggevenden minder sturend leidinggeven en meer coachen. Niet iedere leidinggevende is daartoe direct in staat. Dus ook op dat niveau ligt er een uitdaging voor het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap

Een mooi voorbeeld waar persoonlijk leiderschap goed werkt is het veelgenoemde ‘buurtzorg’. Deze organisatie heeft echter een belangrijk voordeel ten opzichte van veel lang bestaande organisaties. De medewerkers van buurtzorg kiezen voor dit werk, juist omdat er veel autonomie is en het niveau en ambitie van de medewerkers sluit daarop aan!. Er is dus een grote mate van zelfselectie in het medewerkers bestand van buurtzorg.

Wat past bij uw organisatie?

Iedere organisatie heeft specifieke mogelijkheden en onmogelijkheden als het gaat om thema’s als persoonlijk leiderschap of zelfregie.

Met de juiste stuurfactoren zijn uw medewerkers en uw organisatie te begeleiden naar een hogere inzetbaarheid, productiviteit en geluk beleving. Of daarmee ook het persoonlijk leiderschap en zelfregie verhoogd wordt is afhankelijk van de medewerkers en het niveau van uw organisatie.

Het gaat erom dat je in je organisatie de juiste focus aanbrengt waarin de medewerkers in de organisatie op een plezierige en productieve wijze met elkaar samenwerken. Deze focus aanbrengen is een behoorlijke uitdaging. En dat is nu precies ons vak.

Vraag een organisatiescan aan voor uw organisatie om zo de haalbaarheid van uw ontwikkeldoelstellingen in kaart te brengen.

Dit is het derde deel van de cyclus over leiderschap.Vorige delen zijn:
Deel 1 Impact van Leiderschap
Deel 2 De nieuwe leider

Duco Molenaar
Duco Molenaar is oprichter en mede-directeur van Preventned. Zijn ultieme droom is dat iedereen met plezier naar zijn werk gaat.  Hij schrijft een blogcycli over rendement, leiderschap en inzetbaarheid. Waarin hij laat zien dat het een niet zonder het ander kan om te bereiken dat een organisatie floreert met de mens als uitgangspunt.

Welke factoren hebben de grootste invloed op werkgeluk per branche?

/0 Reacties/in /door

Door Eveline Berende.

Uit onze representatieve benchmark van BV Nederland blijkt dat het per branche nog al verschillend is welke factoren invloed hebben op het werkgeluk van medewerkers.

Dus niet alleen per afdeling of bedrijf is dit verschillend maar het verschilt ook per branche, blijkt nu uit onze database.

Meest voorkomende factoren die medewerkers beperken

In onze blog De vijf meest voorkomende factoren die jouw medewerkers ongelukkig maken, komen de volgende 5 meest voorkomende factoren van de afgelopen 5 jaar aan bod die het geluk van medewerkers beperken.

En dat zijn:

1. Te hoge werkdruk
2. Werk en Privé in dis-balans
3. Te hoge fysieke belasting
4. Slaap je weg naar de top!
5. Te weinig afwisseling

Per branche uitgezocht

In onderstaand schema staat per branche welke factor de grootste invloed heeft op het werkgeluk van de medewerker.
Let wel; dat wat voor een branche op nummer 1 staat niet per se geldt voor elk bedrijf binnen die branche. De speerpunten lopen zoals je ziet zeer uiteen binnen de diverse branches, maar helemaal binnen diverse bedrijven.

Branche #1 #2 #3 #4 #5
Advies en Onderzoek Werkdruk Werk en Privé balans Fysieke belasting Werktevreden heid Voldoende rust en ontspanning
Bouwnijverheid Werk en Privé balans Fysieke belasting Zelfstandigheid Werkdruk Afwisseling
Energie Werkdruk Fysieke belasting Voldoende rust en ontspanning Afwisseling Leefstijl
Industrie Werk en Privé balans Fysieke belasting Voldoende rust en ontspanning Zelfstandigheid Werkdruk
Onderwijs Werk en Privé balans Voldoende rust en ontspanning Fysieke belasting Afwisseling Werkdruk
Openbaar Bestuur Werk en Privé balans Fysieke belasting Werkdruk Afwisseling Leefstijl
Zorg Werkdruk Fysieke. Belasting Afwisseling Voldoende rust en ontspanning Leefstijl

Toch interessant om na te gaan of dit ook voor jouw organisatie geldt.

Wil je weten waar je als werkgever daadwerkelijk verandering in kan brengen of invloed op kan hebben binnen jullie organisatie?

Neem dan contact op ons om daar achter te komen.

 

Benieuwd naar bepaalde trends of indicatoren uit de Preventned-database? Mail je verzoekjes naar mij info@preventned.nl en wie weet wordt jouw idee verwerkt in deze serie blogs.

De preventned-database bevat cijfers van BV Nederland mbt WerkVermogen, Werkbeleving, Bevlogenheid, Leiderschap en nog 50 andere stuurfactoren waar de WerkVermogensMonitor® op toetst.

Eveline Berende

 

Eveline Berende organiseert bij Preventned de interne processen. Zij is creatief in haar werk en denken en heeft bij van alles gelijk een beeld. Haar blogs gaan over wat haar persoonlijk raakt rondom haar eigen inzetbaarheid en waar mogelijk ondersteunt door cijfers uit onze database. Herkenbaar, persoonlijk en informatief tegelijk.

 

 

De nieuwe leider

/0 Reacties/in /door

Door Duco Molenaar.

Wil de goede leider opstaan!

We zien onze leiders niet meer als de helden van vroeger. We geloven ze niet meer en veel leiders zijn helaas ook onbetrouwbaar gebleken. Ik heb dat in mijn vorige blog Impact van Leiderschap in een historisch perspectief beschreven.

Maar wie of wat is een goede leider?

En misschien wel de echte vraag; willen we  überhaupt nog wel een leider…?

Eén oplossing van het leiderschapsvraagstuk is; alle managers eruit. Lekker zelf aan de slag en ik bepaal zelf wel wat belangrijk is.

Een bijzondere reflex in bedrijven is vervolgens; we voeren zelfsturing is. Met helaas veelal slechte ervaringen. Dit omdat het dan vaak eigenlijk niet gericht is op een positieve ontwikkeling, maar  op een platte bezuiniging (met als uitzondering bijvoorbeeld Buurtzorg, waar het zeer goed lijkt te werken).

Daarnaast is een faalfactor in het invoeren van zelfsturing het competentieniveau van de teamleden. Ondanks alle goede bedoelingen zijn sommige leden gewoon niet in staat om zelfsturing succesvol vorm te geven.

Dus leiderschap is voorlopig nog steeds noodzakelijk. Maar wie willen we dan?

  • Obama, die met zijn charisma mensen mee krijgt?
  • Arjan Lubach, die met scherpe humor de kern raakt en zo mensen massaal in beweging brengt?
  • Of gewoon, Marietje van hiernaast? Herkenbaar, betrouwbaar en makkelijk benaderbaar?

Wat zijn de competenties van de gewenste leider?

In het voorgaande rijtje personen is natuurlijk een groot verschil aan te geven. Maar het gaat om de competenties die we herkennen, die we willen zien in onze leiders. Welke zijn dat?

Ikzelf denk dan aan het volgende: Betrouwbaar, verantwoordelijk, transparant, met de juiste motivatie, met visie die de emotie raakt. Nog even verder; authentiek, stimulerend, charismatisch, ondersteunend etc. etc.

Jaja…..

Een goede leider heeft dus diverse competenties op persoonlijk niveau maar kan zich ook in een toenemende technologische omgeving (zie kader) goed bewegen.

Technologie en Management

Technologie zal veel invloed hebben op het gebied van de ‘risicofactoren in management’. Die risicofactoren zijn;
– het aansturen van virtuele teams,
– het goed laten samenwerken van teamleden uit verschillende generaties, met verschillend technologiegebruik
– en het ondersteunen van snelle kennisstromen tussen businessunits.

Deze risicogebieden hebben gemeenschappelijk dat ze in essentie over management gaan. Maar dan over een zeer complexe managementvorm.

Managers hebben meer vaardigheden nodig dan ooit tevoren. Ze moeten mensen virtueel in plaats van fysiek kunnen aansturen, kunnen omgaan met zeer heterogene teams, en grote informatiestromen kunnen managen. Ze moeten snel vertrouwen weten op te bouwen, kunnen inspireren, conflicten in gedistribueerde teams kunnen hanteren, in staat zijn om heldere doelen te stellen en hun mensen te coachen.

De leiders die we nodig hebben, zitten veel dichter bij huis. Het zijn de mensen waar je door geïnspireerd wordt en waar je een goed gevoel bij krijgt.

En nu begint het spannend te worden. Het gaat bij leiders niet meer om die grote held, maar meer om de herkenbare betrouwbare persoon. Marietje van hiernaast, die genoemd is in in het rijtje van drie hiervoor, kan dus de beste leider zijn. Gewoon omdat zij aanwezig is, benaderbaar is en precies ziet wat nodig is.

Leeuw vs. Olifant

De echte leiders van de toekomst zijn die mensen die de snaar kunnen raken van de mensen die zij graag willen voorgaan. Of dat nu in de voetbalclub, een afdeling in een ziekenhuis, of een groot bedrijf is.

In de ontwikkeling van deze tijd past dus meer de leider die is als een olifant en niet als een leeuw; mild in het oordeel, met bewustzijn voor de omgeving, zorgzaam en als het nodig is sterk. Rustig, maar stevig door het woud vol uitdaging stappen. Koersvast en met overtuiging dat de volgende drinkplaats gehaald gaat worden.

Het erkennen van mensen in een leidinggevende positie die de kenmerken van een olifant in zich hebben levert een positieve energie op. Het betekent dat we niet meer alleen maar ‘naar boven kijken’ om geleid te worden maar dat we naast ons kijken wie het voortouw neemt en bereid zijn die te volgen.

Vervolg

Onze kennis en ontwikkeling is in de afgelopen 20 jaar nog niet zo hoog geweest als nu. En juist dat vraagt om een verder inzicht in leiderschap. Daar ga ik in mijn volgende blog op in.

Duco Molenaar
Duco Molenaar is oprichter en mede-directeur van Preventned. Zijn ultieme droom is dat iedereen met plezier naar zijn werk gaat.  Hij schrijft een blogcycli over rendement, leiderschap en inzetbaarheid. Waarin hij laat zien dat het een niet zonder het ander kan om te bereiken dat een organisatie floreert met de mens als uitgangspunt.