Berichten

Productie versus geluk

Door Duco Molenaar.

Productie, de tegenpool van geluk?

Een hoge productie van je medewerkers of een hoog geluksgevoel bij je medewerkers. Het is het één of het ander. Of is er misschien geen tegenstelling?

Hard werken en doorwerken, doorwerken, doorwerken!
Doorwerken tot je erbij neervalt. En geluk…..?,  dat doe je maar in je vrije tijd.

In de opbouwfase na de tweede wereldoorlog is hard werken de norm. Iedereen heeft de focus om een bijdrage te leveren aan het herstel van Nederland. De 6-daagse werkwerkweek is normaal wat daarna vrij snel overgaat in zaterdag een halve dag werken. 5,5 dagen werken per week dus.

Iedereen is zich ervan bewust dat werk noodzakelijk en dus ook zinvol is. Dit is geen vraag het is gewoon zo….

In de loop van de tijd ontstaat een hoog conjunctuur waarin een steeds breder deel van de bevolking het goed voor elkaar heeft. Geld speelt een minder grote rol omdat veel mensen voldoende budget hebben om een goed leven op te bouwen. Dit is natuurlijk wel een gemiddelde. Mensen gaan ook in plaats van huren, steeds vaker huizen kopen. Daarnaast wordt er enorm gespaard en vullen de pensioenpotten zich.

Het idee dat productie de norm is, blijft ook nu nog bestaan. Dit is gestoeld op het uitgangspunt dat bedrijven winst moeten maken (aandeelhouderswaarde) en organisaties (bijvoorbeeld ziekenhuizen) kostendekkend moeten werken. Productiviteit is en blijft een belangrijke basiswaarde voor het voortbestaan van bedrijven en organisaties.

Wat is er nog meer uit werk te halen naast een salaris?

Er is sinds de tweede wereldoorlog wel het één en ander veranderd in onze maatschappij. De huidige medewerkers in organisaties verwachten meer uit hun arbeid te halen dan alleen geld als tegenprestatie voor hun inzet. Dit vertaalt zich in meer eisen op persoonlijk ontwikkeling en het werk moet zinvol en maatschappelijk verantwoord zijn.

Dat zijn een paar behoorlijke eisen:

Een belangrijke voorwaarde van zinvol werk is dat de taakstelling van het werk duidelijk moet zijn. Bijvoorbeeld in de zorg hebben medewerkers gekozen voor zorgverlening en niet voor administratieve rompslomp. Natuurlijk, registratie hoort erbij, maar in het gevoel van veel medewerkers is de balans tussen zorg en administratie volledig zoek.

En dan de eis van maatschappelijk verantwoord bezig zijn;

De medewerkers willen graag een bijdrage leveren aan het geluk van anderen en van zichzelf. Het werk moet dus een gevoel van vervulling opleveren. Zingeving is een persoonlijke drijfveer en daarom lastig in één woord te vatten. Zo is bijvoorbeeld het klimaat een belangrijk thema waar medewerkers geen extra belasting op willen veroorzaken. En ook dat het werk geen ‘slavenarbeid’ van toeleveranciers mag opleveren. Deze eisen zijn voor een toenemende groep medewerkers belangrijk.

Ondertussen blijft de productie de norm…..

Dat lijkt te wringen in de praktijk. Of toch niet?

Productie versus Geluk

Veel organisaties lijken te worstelen met dit vraagstuk. Productie is nodig voor het voortbestaan van de organisatie en dus ook voor de baanzekerheid van de medewerkers. Maar de medewerkers, die nodig zijn om deze productie te bewerkstelligen, verwachten van hun werk dat het een aanvulling is op hun geluk, en dat het dus niet alleen om produceren gaat.

Waar ga je dan prioriteit aan geven: het verhogen van de productie, of het verhogen van het geluk bij medewerkers? Het lijkt een klassiek ‘kip en ei’ probleem te zijn.

Nu blijkt uit onderzoek dat gelukkige medewerkers productiever zijn. Sterker nog, medewerkers die lekker in hun vel zitten zijn 23% productiever dan medewerkers die dat niet zitten.

In de grafiek is te zien dat de medewerkers die zich niet gelukkig voelen (gem. cijfer voor geluk < 5) ook minder productief zijn. En aan de andere kant, de medewerkers die zich het meest gelukkig voelen, zijn ook het meest productief. De tegenstelling tussen geluk en productie bestaat dus helemaal niet.

De balans waar we ons als organisaties op moeten richten is echter wel veranderd.

Daar waar we in de voorgaande decennia ons konden richten op werk en productie is werk nu meer een vervulling van een missie geworden. Medewerkers willen het verschil maken. Niet alleen om een bestaan op te bouwen maar ook om een zinvolle bijdrage te leveren aan de organisatie, maatschappij en natuurlijk ook aan zichzelf.

Wil je hier meer over weten?

Preventned levert een bijdrage aan zinvol werken voor medewerkers in organisaties. Door middel van specialistische trajecten begeleiden we medewerkers en organisaties naar haalbare en zinvolle doelen. We verwelkomen je graag om met een kop koffie jouw vraagstukken te bespreken.

 

Duco Molenaar
Duco Molenaar is oprichter en mede-directeur van Preventned. Zijn ultieme droom is dat iedereen met plezier naar zijn werk gaat.  Hij schrijft over thema’s die linken aan rendement, leiderschap en inzetbaarheid. Waarin hij laat zien dat het een niet zonder het ander kan om te bereiken dat een organisatie floreert met de mens als uitgangspunt. Wil je Duco als spreker op jullie event, neem dan contact met ons op.

Persoonlijk Leiderschap

Door Duco Molenaar.

Is persoonlijk leiderschap wel/niet bevorderlijk voor de organisatie?

Dit is de volgende blog in de cyclus leiderschap. In deze blog ga ik in op de mogelijkheden én onmogelijkheden van persoonlijk leiderschap. Wanneer is het een goed idee om meer persoonlijk leiderschap na te jagen, en wanneer zijn andere factoren eerst aan de beurt?

Wat is persoonlijk leiderschap?

Persoonlijk leiderschap is een mode-term aan het worden. Het wordt te pas en te onpas gebruikt om medewerkers meer regie en zelfstandigheid te geven en te stimuleren dat zij dit ook gaan toepassen. Echter de keerzijde is dat het ook wordt gebruikt om medewerkers te ‘dwingen’ meer leiderschap te tonen terwijl de omstandigheden er niet geschikt voor zijn.

‘Persoonlijk leiderschap is het vasthouden van je visie en je waarden en je leven en werk daarop aanpassen om daarmee in balans te zijn.’  Stephen Covey

Covey heeft hier een definitie van persoonlijk leiderschap neergeschreven die het totaal wel lijkt omvatten. Echter, wat staat er nu precies?

Het begint met in balans zijn tussen waarden en werk. Balans is een lastig begrip en daar komt bij dat er een visie moet zijn die ook in de balans verwerkt wordt…..

Kortom, er wordt in de definitie van Covey een fors niveau van zelfinzicht en regelmogelijkheden verondersteld. Is dat niveau in de praktijk beschikbaar?

En zo niet, is persoonlijk leiderschap dan nog steeds iets om na te streven?
Of doet het dan meer kwaad dan goed?

Wat levert meer persoonlijk leiderschap op?

Indien de voorwaarden aanwezig zijn bij zowel medewerker als organisatie kan een hogere mate van persoonlijk leiderschap een sterke bijdrage leveren aan het rendement van de organisatie. Dat laten we met de volgende cijfers zien.

Voorbeeld 1: Meer eigenaarschap, meer productiviteit

Deze grafiek toont de relatie tussen persoonlijk leiderschap en productiviteit. Deze organisatie laat een toename van het persoonlijk leiderschap zien en ook een verhoging van de productiviteit.

De toename van 10% aan persoonlijk eigenaarschap staat in deze organisatie gelijk aan € 1.147.000 meer productie (+5,1%) per jaar.

Deze organisatie is met de stuurfactoren zoals de mate van afwisseling en zelfregie aan de slag gegaan en laat daardoor deze verbetering zien.

Voorbeeld 2: Minder eigenaarschap, meer productiviteit

In dit voorbeeld zie je juist een daling van Persoonlijk Leiderschap gepaard gaan met een stijging van de productiviteit. Bij deze organisatie bleek persoonlijk leiderschap dus niet de manier te zijn voor een beter rendement. De stuurfactoren waar we hier mee aan de slag zijn gegaan zaten meer in de aanpak van lichamelijke belasting, werkdruk en werkplezier.

Wanneer is persoonlijk leiderschap bevorderend voor de medewerker en de organisatie?

Om hier een antwoord op te kunnen geven, moeten we inzoomen op drie vlakken

  • Opleidingsniveau en leervermogen
  • De werkomgeving
  • Hoe statisch dan wel dynamisch is de organisatie?

1) Persoonlijk leiderschap, opleidingsniveau en leervermogen

Is het kennis- vaardigheidsniveau van de medewerker voldoende om persoonlijk leiderschap te kunnen ontwikkelen?

We leven in Nederland in een maatschappij die nog nooit zo hoog opgeleid is. Dat wil zeggen, het opleidingsniveau is gemiddeld hoog, niet voor iedereen. Wanneer we vanuit het gemiddelde denken hebben we de neiging om medewerkers te hoog of te laag in te schatten waar het gaat om kennis en vaardigheden. We zien in de praktijk dan ook dat het niveau van de betrokken medewerkers niet altijd voldoende is om persoonlijk leiderschap te kunnen ontwikkelen.

Probeer je dit toch, dan is er een grote kans dat de stress niveaus van de medewerkers toeneemt en de inzetbaarheid afneemt. Dat wil je als organisatie natuurlijk niet. Een passend leerniveau is noodzakelijk om medewerkers een grotere mate van zelfstandigheid te geven.

2) Persoonlijk leiderschap en de werkomgeving

Een volgende belangrijke factor in persoonlijk leiderschap is de omgeving. Deze bestaat voornamelijk uit collega’s en leidinggevenden. Deze factor wordt vaak als vaststaand gezien en, belangrijker nog, als stimulerend om persoonlijk leiderschap op te pakken. De omgeving van een medewerker kan echter ook belemmerend zijn voor persoonlijk leiderschap.

We zien veel praktijk situaties waarin het thema persoonlijk leiderschap en bijvoorbeeld zelfregie aan elkaar geknoopt worden. Maar tegelijkertijd verschaft de bestaande werkvorm de medewerker een lage autonomie. Dit leidt onherroepelijk tot problemen voor zowel de werknemer als voor de werkorganisatie.

De medewerker krijgt een onveilig gevoel om dat er te veel gevraagd wordt van het werk en de organisatie krijgt het idee dat de medewerkers niet loyaal zijn aan de bedrijfsdoelstellingen.

In een werksituatie waarin de medewerkers zich kunnen ontwikkelen naar meer zelfregie, omdat er voldoende autonomie is heeft persoonlijk leiderschap meer mogelijkheden en als gevolg ook meer voordelen.

3) Persoonlijk leiderschap in ‘statische’ organisaties

Kunnen en willen de medewerkers zich wel ontwikkelen naar een grotere mate van persoonlijk leiderschap?

In veel al lang bestaande grote organisaties bestaat er vaak al jaren een bepaalde werkmethode en een bepaald werkniveau. De medewerkers zijn daarop aangepast en dat verander je niet zomaar. De wil en mogelijkheid moeten er bij de medewerkers en de organisatie zijn.

Is de organisatie, oftewel de mensen in de organisatie, in staat om een grotere mate van persoonlijk leiderschap ‘toe te laten’ op de werkvloer?

Dit betekent voor veel leidinggevenden minder sturend leidinggeven en meer coachen. Niet iedere leidinggevende is daartoe direct in staat. Dus ook op dat niveau ligt er een uitdaging voor het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap

Een mooi voorbeeld waar persoonlijk leiderschap goed werkt is het veelgenoemde ‘buurtzorg’. Deze organisatie heeft echter een belangrijk voordeel ten opzichte van veel lang bestaande organisaties. De medewerkers van buurtzorg kiezen voor dit werk, juist omdat er veel autonomie is en het niveau en ambitie van de medewerkers sluit daarop aan!. Er is dus een grote mate van zelfselectie in het medewerkers bestand van buurtzorg.

Wat past bij uw organisatie?

Iedere organisatie heeft specifieke mogelijkheden en onmogelijkheden als het gaat om thema’s als persoonlijk leiderschap of zelfregie.

Met de juiste stuurfactoren zijn uw medewerkers en uw organisatie te begeleiden naar een hogere inzetbaarheid, productiviteit en geluk beleving. Of daarmee ook het persoonlijk leiderschap en zelfregie verhoogd wordt is afhankelijk van de medewerkers en het niveau van uw organisatie.

Het gaat erom dat je in je organisatie de juiste focus aanbrengt waarin de medewerkers in de organisatie op een plezierige en productieve wijze met elkaar samenwerken. Deze focus aanbrengen is een behoorlijke uitdaging. En dat is nu precies ons vak.

Vraag een organisatiescan aan voor uw organisatie om zo de haalbaarheid van uw ontwikkeldoelstellingen in kaart te brengen.

Dit is het derde deel van de cyclus over leiderschap.Vorige delen zijn:
Deel 1 Impact van Leiderschap
Deel 2 De nieuwe leider

Duco Molenaar
Duco Molenaar is oprichter en mede-directeur van Preventned. Zijn ultieme droom is dat iedereen met plezier naar zijn werk gaat.  Hij schrijft een blogcycli over rendement, leiderschap en inzetbaarheid. Waarin hij laat zien dat het een niet zonder het ander kan om te bereiken dat een organisatie floreert met de mens als uitgangspunt.

De nieuwe leider

Door Duco Molenaar.

Wil de goede leider opstaan!

We zien onze leiders niet meer als de helden van vroeger. We geloven ze niet meer en veel leiders zijn helaas ook onbetrouwbaar gebleken. Ik heb dat in mijn vorige blog Impact van Leiderschap in een historisch perspectief beschreven.

Maar wie of wat is een goede leider?

En misschien wel de echte vraag; willen we  überhaupt nog wel een leider…?

Eén oplossing van het leiderschapsvraagstuk is; alle managers eruit. Lekker zelf aan de slag en ik bepaal zelf wel wat belangrijk is.

Een bijzondere reflex in bedrijven is vervolgens; we voeren zelfsturing is. Met helaas veelal slechte ervaringen. Dit omdat het dan vaak eigenlijk niet gericht is op een positieve ontwikkeling, maar  op een platte bezuiniging (met als uitzondering bijvoorbeeld Buurtzorg, waar het zeer goed lijkt te werken).

Daarnaast is een faalfactor in het invoeren van zelfsturing het competentieniveau van de teamleden. Ondanks alle goede bedoelingen zijn sommige leden gewoon niet in staat om zelfsturing succesvol vorm te geven.

Dus leiderschap is voorlopig nog steeds noodzakelijk. Maar wie willen we dan?

  • Obama, die met zijn charisma mensen mee krijgt?
  • Arjan Lubach, die met scherpe humor de kern raakt en zo mensen massaal in beweging brengt?
  • Of gewoon, Marietje van hiernaast? Herkenbaar, betrouwbaar en makkelijk benaderbaar?

Wat zijn de competenties van de gewenste leider?

In het voorgaande rijtje personen is natuurlijk een groot verschil aan te geven. Maar het gaat om de competenties die we herkennen, die we willen zien in onze leiders. Welke zijn dat?

Ikzelf denk dan aan het volgende: Betrouwbaar, verantwoordelijk, transparant, met de juiste motivatie, met visie die de emotie raakt. Nog even verder; authentiek, stimulerend, charismatisch, ondersteunend etc. etc.

Jaja…..

Een goede leider heeft dus diverse competenties op persoonlijk niveau maar kan zich ook in een toenemende technologische omgeving (zie kader) goed bewegen.

Technologie en Management

Technologie zal veel invloed hebben op het gebied van de ‘risicofactoren in management’. Die risicofactoren zijn;
– het aansturen van virtuele teams,
– het goed laten samenwerken van teamleden uit verschillende generaties, met verschillend technologiegebruik
– en het ondersteunen van snelle kennisstromen tussen businessunits.

Deze risicogebieden hebben gemeenschappelijk dat ze in essentie over management gaan. Maar dan over een zeer complexe managementvorm.

Managers hebben meer vaardigheden nodig dan ooit tevoren. Ze moeten mensen virtueel in plaats van fysiek kunnen aansturen, kunnen omgaan met zeer heterogene teams, en grote informatiestromen kunnen managen. Ze moeten snel vertrouwen weten op te bouwen, kunnen inspireren, conflicten in gedistribueerde teams kunnen hanteren, in staat zijn om heldere doelen te stellen en hun mensen te coachen.

De leiders die we nodig hebben, zitten veel dichter bij huis. Het zijn de mensen waar je door geïnspireerd wordt en waar je een goed gevoel bij krijgt.

En nu begint het spannend te worden. Het gaat bij leiders niet meer om die grote held, maar meer om de herkenbare betrouwbare persoon. Marietje van hiernaast, die genoemd is in in het rijtje van drie hiervoor, kan dus de beste leider zijn. Gewoon omdat zij aanwezig is, benaderbaar is en precies ziet wat nodig is.

Leeuw vs. Olifant

De echte leiders van de toekomst zijn die mensen die de snaar kunnen raken van de mensen die zij graag willen voorgaan. Of dat nu in de voetbalclub, een afdeling in een ziekenhuis, of een groot bedrijf is.

In de ontwikkeling van deze tijd past dus meer de leider die is als een olifant en niet als een leeuw; mild in het oordeel, met bewustzijn voor de omgeving, zorgzaam en als het nodig is sterk. Rustig, maar stevig door het woud vol uitdaging stappen. Koersvast en met overtuiging dat de volgende drinkplaats gehaald gaat worden.

Het erkennen van mensen in een leidinggevende positie die de kenmerken van een olifant in zich hebben levert een positieve energie op. Het betekent dat we niet meer alleen maar ‘naar boven kijken’ om geleid te worden maar dat we naast ons kijken wie het voortouw neemt en bereid zijn die te volgen.

Vervolg

Onze kennis en ontwikkeling is in de afgelopen 20 jaar nog niet zo hoog geweest als nu. En juist dat vraagt om een verder inzicht in leiderschap. Daar ga ik in mijn volgende blog op in.

Duco Molenaar
Duco Molenaar is oprichter en mede-directeur van Preventned. Zijn ultieme droom is dat iedereen met plezier naar zijn werk gaat.  Hij schrijft een blogcycli over rendement, leiderschap en inzetbaarheid. Waarin hij laat zien dat het een niet zonder het ander kan om te bereiken dat een organisatie floreert met de mens als uitgangspunt.

Impact van Leiderschap

Rendement | Organisaties onderling vergeleken

Door Duco Molenaar.

In deze aflevering van de rendementscyclus ga ik dieper in op de factoren die het rendement kunnen voorspellen. En hoe dit samenhangt bij verschillende organisaties.

Rendementsvraagstuk

Beslissers in een organisatie maken vaak de volgende afweging; ‘Moeten we wel of niet ‘deze investering’ doen, en als we dat doen wat is dan de opbrengst?’

Als het gaat om investeringen voor de medewerkers is de afdeling HR vaak overvraagt. Zij hebben geen antwoord op de term rendement. Omdat zij geen inzicht hebben in de opbrengst van de interventies die zij inzetten.

Werkvermogen als indicator van rendement

Het werkvermogen van medewerkers binnen een organisatie geeft een heldere indicatie van het rendement van die organisatie.

Dit is heel goed te zien in de relatie werkvermogen en productiviteit. Een verhoogd werkvermogen gaat gepaard met een hogere productiviteit. Dat laat onderstaande grafiek duidelijk zien.

Bron: Onderzoek ‘De kracht van duurzame inzetbaarheid’, door ZorgaanZet, Erasmus MC en Preventned

Deze correlatie is bewezen op individueel niveau, maar blijft ook overeind als je kijkt op het niveau van volledige organisaties.  Als bijvoorbeeld ziekenhuis A gemiddeld een hoger werkvermogen heeft dan ziekenhuis B, dan hebben zij negen van de 10 keer  gemiddeld ook een hogere productiviteit.

Onafhankelijk van branche of organisatie zien we vergelijkbare verhoudingen. Om dit te illustreren heb ik van 5 organisaties uit diverse branches hun werkvermogen en productiviteitscijfers in beeld gebracht. En je ziet het, een organisatie met een hoger gemiddeld werkvermogen, laat een hogere productiviteit zien.

De correlatie tussen werkvermogen en productiviteit is niet de enige indicator van rendement. Om zowel de beslissers als HR te helpen deel ik graag een aantal bewezen conclusies om afwegingen bij investeringsbeslissingen makkelijker te maken:

Hoe hoger het werkvermogen van een medewerker, hoe hoger zijn productiviteit
Hoe hoger het werkvermogen, hoe hoger de geluksbeleving van de medewerkers
Hoe hoger het werkvermogen, hoe lager de inzetbaarheidskosten

  Hoe lager het werkvermogen, hoe hoger het verzuim.
Hoe lager het werkvermogen, hoe lager de motivatie
Hoe lager het werkvermogen, hoe lager de creativiteit.

Het is voor de continuïteit van een organisatie dus van groot belang om het werkvermogen als meetstandaard in te voeren. En vervolgens te sturen op de factoren die het werkvermogen positief beïnvloeden.

De stuurfactoren om het werkvermogen en dus het rendement te verhogen kan echter per organisatie wel verschillen. Waar de ene organisatie baat heeft bij het versterken van het leiderschap kan de andere juist het meeste baat hebben bij het verbreden van de uitvoeringstaken. We meten tot 60 stuurfactoren in ons onderzoek en de belangrijkste top drie geeft de organisatie richting op beleidsniveau.

Wil je meer weten over de mogelijkheden om het rendement van jouw organisatie te verhogen? Lees dan over onze resultaatgerichte aanpak of neem contact met ons op.

Dit is het vierde deel van de serie over rendement.Vorige delen zijn:
Deel 1 Algemene beschrijving van Rendement
Deel 2 Rendement in de praktijk
Deel 3 Rendement als motivatiefactor

Duco Molenaar
Duco Molenaar is oprichter en mede-directeur van Preventned. Zijn ultieme droom is dat iedereen met plezier naar zijn werk gaat.  Hij schrijft een blogcyclus over rendement en inzetbaarheid. Waarin hij laat zien dat het een niet zonder het ander kan om te bereiken dat een organisatie floreert met de mens als uitgangspunt.

Rendement als motivatiefactor

Door Duco Molenaar.

Een rendement van 3 tot 10 maal de investering is een realistische verwachting in het kader van Duurzame Inzetbaarheid.

rendement als motivatie

Menselijke waarde
Het denken over de opbrengsten van menselijke waarde in financiële zin levert regelmatig discussie op. De reden van deze discussie is dat medewerkers het gevoel kunnen hebben dat alles omgezet wordt in een financieel beginsel. Dit gevoel kan de creativiteit van de medewerker ‘lamslaan’. Een duidelijk voorbeeld hiervan was de bezetting van het Maagdenhuis van vorig jaar. De studenten vonden dat het bestuur was doorgeslagen met het ‘rendementsdenken’.

Rendement ten opzichte van bezuinigingen
Het bijzondere aan dit studentenvoorbeeld is dat het niet ging om rendement maar om kostenverlaging. Een platte bezuiniging, waarbij het bestuur ‘grip’ probeerde te krijgen op de organisatiekosten. Deze verwarring zien we erg vaak als het gaat om de term rendement, met als resultaat dat deze term in een kwaad daglicht komt te staan.

Rendement vraagt om investeren
Rendement is een opbrengst van een investering. Hierbij bestaat er naast de financiële opbrengst ook een opbrengst van ‘zachtere’ waarden zoals motivatie en werkgeluk. En dat is een veel positievere benadering van rendementsdenken. Deze benadering is realistisch indien er aan een aantal voorwaarden wordt voldaan.

De voorwaarde voor positief rendementsdenken is dat men de waardeketen in de organisatie volgt. In deze waardeketen is de medewerker het startpunt. Het eindpunt is de positieve opbrengst voor mens en organisatie. Dit is in blog 2 met een voorbeeld weergegeven.

 

 

waardeketen van mensen naar verhoogd rendement

Medewerker weer centraal
Door de medewerkers op de strategisch eerste plaats te zetten in het beleid van de organisatie komen er een paar belangrijke krachten los:

  • De drive van medewerkers wordt positief ondersteund
  • De mogelijke beperkingen van veranderingen worden als minder belangrijk beoordeeld
  • De motivatie neemt toe door de betrokkenheid

Het effect
De medewerker voelt zich terecht serieus genomen en raakt betrokken bij het resultaat (rendement) van de acties (investeringen). Dit raakt direct de motivatie van de medewerker. Het werkplezier neemt toe en de productiviteit van de medewerker ook.

Het mooie is dat Preventned dit in een financiële opbrengst kan weergeven.
Meer werkplezier en misschien zelfs wel werkgeluk voor de medewerker en continuïteit van organisatie voor de directie.

Concluderend, acties die gericht zijn op het verbeteren van het werkvermogen van medewerkers leveren een financieel rendement van 3 tot 10 maal de investering.

Oftewel, Happy People, Good Results!

 

Dit is het derde deel van de serie over rendement.

Vorige delen zijn:
Deel 1 Algemene beschrijving van Rendement
Deel 2 Rendement in de praktijk

Volgende keer in deze serie: rendement ten opzichte van andere organisaties 

Duco Molenaar
Duco Molenaar is oprichter en mede-directeur van Preventned. Zijn ultieme droom is dat iedereen met plezier naar zijn werk gaat.  Hij schrijft een blogcyclus over rendement en inzetbaarheid. Waarin hij laat zien dat het een niet zonder het ander kan om te bereiken dat een organisatie floreert met de mens als uitgangspunt.

Praktijkvoorbeeld | 1,4 miljoen minder kosten

Door Duco Molenaar.

Praktijkvoorbeeld  in de blog-cyclus over rendement in relatie tot de inzetbaarheid van medewerkers.

Rendement wordt in het algemeen gezien als een geldelijke bijdrage ten opzichte van een investering. Nu is deze financiële opbrengst van belang, maar het gaat erom hoe dit bereikt wordt. Rendement is de totale opbrengst van de verbetering van de inzetbaarheid van de medewerkers.

De route om deze verbetering te realiseren kan lopen via het verhogen van het werkplezier. Deze route heeft als startpunt ‘de mens’. Via de bedrijfsprocessen en klanttevredenheid is er een uitkomst op de financiële bedrijfsvoering.

Rendement heeft hier dan twee kanten. De medewerker ervaart meer plezier in het werk en dat levert minder kosten en meer omzet op voor de organisatie. Happy People, Good Results.

rendement-praktijk

Hoe ziet dat er in de praktijk uit.

Een organisatie in de zorg is bezig met invoeren van zelf organiseren op het niveau van teams. Nu blijkt dat een deel van de medewerkers daar een grote positieve uitdaging in ziet en vol aan de slag gaat. Voor deze groep medewerkers werkt de aanpak van zelforganisatie goed uit. Maar een groot deel van de medewerkers heeft niet de competenties om de zelforganisatie aan te kunnen. Voor deze groep werkt de invoering van zelforganisatie minder goed uit en levert zelfs uitval door stress gerelateerde klachten op.

Wat levert dat op?

De competenties van de medewerkers in deze groep lijken onvoldoende. Hieruit ontstaat het idee dat een opleiding voor deze medewerkers mogelijk soelaas kan bieden. Wat blijkt: de groep voelt de druk verder toenemen en het vermogen om het werk uit te voeren neemt verder af! Daar gaan de goed bedoelde ideeën dan. Je denkt een goede oplossing te hebben maar deze blijkt de plank volledig mis te slaan.

Wat is de oplossing?

Door middel van factoren analyse in samenwerking met Preventned werd uitgevonden dat de groep met name de organisatorische componenten in de nieuwe werkelijkheid niet aan kon. Oplossing? Herontwerp van de functies waarbij de medewerkers in hun waarde kunnen blijven en op niveau kunnen werken. Medewerkers blij en de organisatie van een groeiend uitval probleem af!

Opbrengst.

Rendement in dit voorbeeld is de toename van het werkplezier waarbij de productiviteit 1,5% is toegenomen en daarbovenop een afname van verzuim met 2%. De opbrengst loopt rond de 1,4 miljoen vermindering aan kosten!

Volgende keer in deze serie: rendement als motivatiefactor

Duco Molenaar
Duco Molenaar is oprichter en mede-directeur van Preventned. Zijn ultieme droom is dat iedereen met plezier naar zijn werk gaat.  Hij schrijft een blogcyclus over rendement en inzetbaarheid. Waarin hij laat zien dat het een niet zonder het ander kan om te bereiken dat een organisatie floreert met de mens als uitgangspunt.

Wat heeft rendement met inzetbaarheid te maken?

Door Duco Molenaar.

Veel opdrachtgevers vragen ons waarom wij het hebben over rendement in relatie tot inzetbaarheid van medewerkers. Deze vraag komt voort uit het feit dat rendement veelal een financiële insteek heeft. Om meer duidelijkheid te verschaffen hoe wij naar de term kijken, starten we met een blog-cyclus over rendement in relatie tot de inzetbaarheid van medewerkers.

Dit is het eerste stuk over de definitie van rendement en onze visie op rendement.

Definitie rendement

stapeltje-geldDe definitie van rendement beschrijft het verschil tussen de investering en de opbrengst ervan. Bij deze definitie wordt er van uitgegaan dat het altijd duidelijk is wat de kosten van een actie zijn en wat de opbrengst is. In de praktijk is dat weerbarstiger.

Bijvoorbeeld: de inzet van een medewerker maal het aantal uren kan in kosten worden omgezet. Indien die medewerker niet met de kerntaak bezig is dan wordt er geen productie geleverd en staan er ook geen opbrengsten tegenover.

Productiviteit versus inzetbaarheid

Een andere factor die meespeelt in het rendement is de mate van inzetbaarheid van de medewerker. Hoe inzetbaar een medewerker is. Wij weten uit onze onderzoeksdata dat de mate van inzetbaarheid direct gekoppeld is aan de productiviteit.

Een medewerker die een hogere productiviteit heeft, levert een beter rendement voor de organisatie op. Dat klinkt logisch toch? Het feit dat er een relatie is tussen productiviteit en inzetbaarheid, is de belangrijkste reden waarom wij inzetbaarheid van een medewerker een belangrijke factor vinden.

Sterker nog, uit onze onderzoeksdata blijkt dat de verminderde productiviteit als gevolg van verminderde inzetbaarheid uw organisatie ongeveer 10% van de totale loonsom kost, ieder jaar weer!

Hoe een medewerker een hogere productiviteit kan krijgen, wordt in een volgende blog beschreven. Echter wat ik wel al kan aangeven, is dat resultaat boeken op het rendement vraagt om focus in de acties. Het vinden van de juiste stuurfactoren die dit kunnen bereiken is onze ‘core business’.

Wilt u hier meer over weten, of eens met ons in gesprek over rendement versus inzetbaarheid, neemt u dan contact met ons op.

Volgende keer in deze cyclus;  Rendement, een Praktijkcasus.

 

Duco Molenaar
Duco Molenaar is oprichter en mede-directeur van Preventned. Zijn ultieme droom is dat iedereen met plezier naar zijn werk gaat.  Hij schrijft een blogcyclus over rendement en inzetbaarheid. Waarin hij laat zien dat het een niet zonder het ander kan om te bereiken dat een organisatie floreert met de mens als uitgangspunt.