Berichten

Productie versus geluk

Door Duco Molenaar.

Productie, de tegenpool van geluk?

Een hoge productie van je medewerkers of een hoog geluksgevoel bij je medewerkers. Het is het één of het ander. Of is er misschien geen tegenstelling?

Hard werken en doorwerken, doorwerken, doorwerken!
Doorwerken tot je erbij neervalt. En geluk…..?,  dat doe je maar in je vrije tijd.

In de opbouwfase na de tweede wereldoorlog is hard werken de norm. Iedereen heeft de focus om een bijdrage te leveren aan het herstel van Nederland. De 6-daagse werkwerkweek is normaal wat daarna vrij snel overgaat in zaterdag een halve dag werken. 5,5 dagen werken per week dus.

Iedereen is zich ervan bewust dat werk noodzakelijk en dus ook zinvol is. Dit is geen vraag het is gewoon zo….

In de loop van de tijd ontstaat een hoog conjunctuur waarin een steeds breder deel van de bevolking het goed voor elkaar heeft. Geld speelt een minder grote rol omdat veel mensen voldoende budget hebben om een goed leven op te bouwen. Dit is natuurlijk wel een gemiddelde. Mensen gaan ook in plaats van huren, steeds vaker huizen kopen. Daarnaast wordt er enorm gespaard en vullen de pensioenpotten zich.

Het idee dat productie de norm is, blijft ook nu nog bestaan. Dit is gestoeld op het uitgangspunt dat bedrijven winst moeten maken (aandeelhouderswaarde) en organisaties (bijvoorbeeld ziekenhuizen) kostendekkend moeten werken. Productiviteit is en blijft een belangrijke basiswaarde voor het voortbestaan van bedrijven en organisaties.

Wat is er nog meer uit werk te halen naast een salaris?

Er is sinds de tweede wereldoorlog wel het één en ander veranderd in onze maatschappij. De huidige medewerkers in organisaties verwachten meer uit hun arbeid te halen dan alleen geld als tegenprestatie voor hun inzet. Dit vertaalt zich in meer eisen op persoonlijk ontwikkeling en het werk moet zinvol en maatschappelijk verantwoord zijn.

Dat zijn een paar behoorlijke eisen:

Een belangrijke voorwaarde van zinvol werk is dat de taakstelling van het werk duidelijk moet zijn. Bijvoorbeeld in de zorg hebben medewerkers gekozen voor zorgverlening en niet voor administratieve rompslomp. Natuurlijk, registratie hoort erbij, maar in het gevoel van veel medewerkers is de balans tussen zorg en administratie volledig zoek.

En dan de eis van maatschappelijk verantwoord bezig zijn;

De medewerkers willen graag een bijdrage leveren aan het geluk van anderen en van zichzelf. Het werk moet dus een gevoel van vervulling opleveren. Zingeving is een persoonlijke drijfveer en daarom lastig in één woord te vatten. Zo is bijvoorbeeld het klimaat een belangrijk thema waar medewerkers geen extra belasting op willen veroorzaken. En ook dat het werk geen ‘slavenarbeid’ van toeleveranciers mag opleveren. Deze eisen zijn voor een toenemende groep medewerkers belangrijk.

Ondertussen blijft de productie de norm…..

Dat lijkt te wringen in de praktijk. Of toch niet?

Productie versus Geluk

Veel organisaties lijken te worstelen met dit vraagstuk. Productie is nodig voor het voortbestaan van de organisatie en dus ook voor de baanzekerheid van de medewerkers. Maar de medewerkers, die nodig zijn om deze productie te bewerkstelligen, verwachten van hun werk dat het een aanvulling is op hun geluk, en dat het dus niet alleen om produceren gaat.

Waar ga je dan prioriteit aan geven: het verhogen van de productie, of het verhogen van het geluk bij medewerkers? Het lijkt een klassiek ‘kip en ei’ probleem te zijn.

Nu blijkt uit onderzoek dat gelukkige medewerkers productiever zijn. Sterker nog, medewerkers die lekker in hun vel zitten zijn 23% productiever dan medewerkers die dat niet zitten.

In de grafiek is te zien dat de medewerkers die zich niet gelukkig voelen (gem. cijfer voor geluk < 5) ook minder productief zijn. En aan de andere kant, de medewerkers die zich het meest gelukkig voelen, zijn ook het meest productief. De tegenstelling tussen geluk en productie bestaat dus helemaal niet.

De balans waar we ons als organisaties op moeten richten is echter wel veranderd.

Daar waar we in de voorgaande decennia ons konden richten op werk en productie is werk nu meer een vervulling van een missie geworden. Medewerkers willen het verschil maken. Niet alleen om een bestaan op te bouwen maar ook om een zinvolle bijdrage te leveren aan de organisatie, maatschappij en natuurlijk ook aan zichzelf.

Wil je hier meer over weten?

Preventned levert een bijdrage aan zinvol werken voor medewerkers in organisaties. Door middel van specialistische trajecten begeleiden we medewerkers en organisaties naar haalbare en zinvolle doelen. We verwelkomen je graag om met een kop koffie jouw vraagstukken te bespreken.

 

Duco Molenaar
Duco Molenaar is oprichter en mede-directeur van Preventned. Zijn ultieme droom is dat iedereen met plezier naar zijn werk gaat.  Hij schrijft een blogcycli over rendement, leiderschap en inzetbaarheid. Waarin hij laat zien dat het een niet zonder het ander kan om te bereiken dat een organisatie floreert met de mens als uitgangspunt.

Hoe start je met focus op geluk in jouw organisatie?

Niet lullen, maar poetsen

Door Mirjam Peek.

Je ziet dat er een verandering nodig is in jouw organisatie. Verandering om het werk leuker te maken, om de sfeer te verbeteren, om een betere werkomgeving te creëren, om voldoening te halen uit het werk etc. Een goede manier om dit te bereiken is door de focus op Geluk te leggen.

Je begrijpt dat dit een verandering is die niet zo maar gedaan kan worden. Je wilt echt blijvend effect creëren. De organisatie zal hier in zijn geheel in mee moeten gaan. Het gaat om duurzaamheid en impact op de lange termijn.

Hoe pak je dit nu aan? Juist omdat het zo’n ‘grote’ ontwikkeling is, kan je stagneren. Je kan je beperkt voelen in je mogelijkheden. De organisatie kan in jouw ogen te log zijn of te ontoegankelijk voor dit proces.

Toch kan jij dit. Maar hoe? Het is eigenlijk heel simpel; begin bij het begin.

Veranderen doe je zó.

Elke verandering gaat gepaard met bewustwording. In dit geval gaat het voor jou om de bewustwording van de organisatie. Echter nu voel jij je wellicht nog onmachtig om dit op te zetten. Dat hoeft niet want je kan zeker wat doen.

Door inderdaad te beginnen bij het begin. Hieronder de Niet-lullen-maar-poetsen-Top 3:

1. Jouw eigen motivatie

Ga zitten en beschrijf eerst waarom jij dit wilt? Wat zijn jouw eigen drijfveren? Wat motiveert jou? En wat zijn jouw eventuele belemmeringen? Dit kan je nu al direct doen.

2. Samen bereik je meer dan alleen

Bespreek met collega’s uit zoveel mogelijk lagen van de organisatie, wat er goed gaat en wat er beter kan. Waar halen jullie plezier uit en waarin wordt jullie plezier in het werk belemmert? Het beste is om deze gesprekken in groepsverband te doen. Denk aan een soort

stuurgroep. Is deze stap te groot, begin dan met een kleinere groep. Je kan er altijd nog anderen bij vragen.

3. De volgende stap

Maak samen in de stuurgroep concreet wat een volgende stap kan zijn. Wat hebben jullie nodig om de volgende fase in te gaan. Misschien maken jullie wel een jaarplan? Of gaan jullie in gesprek met financiën of met andere beïnvloeders of beslissers. Bedenk iets wat er voor kan zorgen dat er beweging blijft in jullie proces.

Houd het doel voor ogen

Deze tips zijn erop gericht om een start te maken. Om je uit je ‘het lukt mij toch niet’-stand te krijgen. Ga in kleine stappen op zoek naar jouw eigen intrinsieke motivatie om dit op te gaan zetten. En betrek anderen erbij. Maak het leuk. Laat het gaan om het proces en niet om het uiteindelijke resultaat en je zult zien dat jij niet de enige bent die verandering wilt.

Nog één tip;  blijf vooral de langere termijn in zicht houden. Ga niet te snel met ad hoc acties aan de gang. Jij wilt een verandering voor langere duur, wat betekent dat dit een meerdere jaren traject is.

Gebruik maken van onze ervaring

Natuurlijk staan wij paraat om jou hiermee te helpen.  Haal ons erbij als je wilt sparren. We hebben al 10 jaar ervaring in het begeleiden (en dus opstarten) van verandertrajecten op dit gebied.

Wij bieden een aantal mogelijkheden waar je direct gebruik van kunt maken:

Wij zijn benieuwd naar jouw motivatie voor verandering en komen graag bij je langs voor een kop koffie.

Dus, niet lullen maar poetsen! Gewoon beginnen.

Succes!!

 

Mirjam PeekMirjam Peek houdt zich bij Preventned bezig met communicatie voor klanten en voor Preventned. Zij schrijft over wat zij ziet waar klanten mee worstelen. Dit doet zij vanuit haar hart om de lezer in beweging te krijgen of bewust te laten worden over zijn of haar inzetbaarheid.

Persoonlijk Leiderschap

Door Duco Molenaar.

Is persoonlijk leiderschap wel/niet bevorderlijk voor de organisatie?

Dit is de volgende blog in de cyclus leiderschap. In deze blog ga ik in op de mogelijkheden én onmogelijkheden van persoonlijk leiderschap. Wanneer is het een goed idee om meer persoonlijk leiderschap na te jagen, en wanneer zijn andere factoren eerst aan de beurt?

Wat is persoonlijk leiderschap?

Persoonlijk leiderschap is een mode-term aan het worden. Het wordt te pas en te onpas gebruikt om medewerkers meer regie en zelfstandigheid te geven en te stimuleren dat zij dit ook gaan toepassen. Echter de keerzijde is dat het ook wordt gebruikt om medewerkers te ‘dwingen’ meer leiderschap te tonen terwijl de omstandigheden er niet geschikt voor zijn.

‘Persoonlijk leiderschap is het vasthouden van je visie en je waarden en je leven en werk daarop aanpassen om daarmee in balans te zijn.’  Stephen Covey

Covey heeft hier een definitie van persoonlijk leiderschap neergeschreven die het totaal wel lijkt omvatten. Echter, wat staat er nu precies?

Het begint met in balans zijn tussen waarden en werk. Balans is een lastig begrip en daar komt bij dat er een visie moet zijn die ook in de balans verwerkt wordt…..

Kortom, er wordt in de definitie van Covey een fors niveau van zelfinzicht en regelmogelijkheden verondersteld. Is dat niveau in de praktijk beschikbaar?

En zo niet, is persoonlijk leiderschap dan nog steeds iets om na te streven?
Of doet het dan meer kwaad dan goed?

Wat levert meer persoonlijk leiderschap op?

Indien de voorwaarden aanwezig zijn bij zowel medewerker als organisatie kan een hogere mate van persoonlijk leiderschap een sterke bijdrage leveren aan het rendement van de organisatie. Dat laten we met de volgende cijfers zien.

Voorbeeld 1: Meer eigenaarschap, meer productiviteit

Deze grafiek toont de relatie tussen persoonlijk leiderschap en productiviteit. Deze organisatie laat een toename van het persoonlijk leiderschap zien en ook een verhoging van de productiviteit.

De toename van 10% aan persoonlijk eigenaarschap staat in deze organisatie gelijk aan € 1.147.000 meer productie (+5,1%) per jaar.

Deze organisatie is met de stuurfactoren zoals de mate van afwisseling en zelfregie aan de slag gegaan en laat daardoor deze verbetering zien.

Voorbeeld 2: Minder eigenaarschap, meer productiviteit

In dit voorbeeld zie je juist een daling van Persoonlijk Leiderschap gepaard gaan met een stijging van de productiviteit. Bij deze organisatie bleek persoonlijk leiderschap dus niet de manier te zijn voor een beter rendement. De stuurfactoren waar we hier mee aan de slag zijn gegaan zaten meer in de aanpak van lichamelijke belasting, werkdruk en werkplezier.

Wanneer is persoonlijk leiderschap bevorderend voor de medewerker en de organisatie?

Om hier een antwoord op te kunnen geven, moeten we inzoomen op drie vlakken

  • Opleidingsniveau en leervermogen
  • De werkomgeving
  • Hoe statisch dan wel dynamisch is de organisatie?

1) Persoonlijk leiderschap, opleidingsniveau en leervermogen

Is het kennis- vaardigheidsniveau van de medewerker voldoende om persoonlijk leiderschap te kunnen ontwikkelen?

We leven in Nederland in een maatschappij die nog nooit zo hoog opgeleid is. Dat wil zeggen, het opleidingsniveau is gemiddeld hoog, niet voor iedereen. Wanneer we vanuit het gemiddelde denken hebben we de neiging om medewerkers te hoog of te laag in te schatten waar het gaat om kennis en vaardigheden. We zien in de praktijk dan ook dat het niveau van de betrokken medewerkers niet altijd voldoende is om persoonlijk leiderschap te kunnen ontwikkelen.

Probeer je dit toch, dan is er een grote kans dat de stress niveaus van de medewerkers toeneemt en de inzetbaarheid afneemt. Dat wil je als organisatie natuurlijk niet. Een passend leerniveau is noodzakelijk om medewerkers een grotere mate van zelfstandigheid te geven.

2) Persoonlijk leiderschap en de werkomgeving

Een volgende belangrijke factor in persoonlijk leiderschap is de omgeving. Deze bestaat voornamelijk uit collega’s en leidinggevenden. Deze factor wordt vaak als vaststaand gezien en, belangrijker nog, als stimulerend om persoonlijk leiderschap op te pakken. De omgeving van een medewerker kan echter ook belemmerend zijn voor persoonlijk leiderschap.

We zien veel praktijk situaties waarin het thema persoonlijk leiderschap en bijvoorbeeld zelfregie aan elkaar geknoopt worden. Maar tegelijkertijd verschaft de bestaande werkvorm de medewerker een lage autonomie. Dit leidt onherroepelijk tot problemen voor zowel de werknemer als voor de werkorganisatie.

De medewerker krijgt een onveilig gevoel om dat er te veel gevraagd wordt van het werk en de organisatie krijgt het idee dat de medewerkers niet loyaal zijn aan de bedrijfsdoelstellingen.

In een werksituatie waarin de medewerkers zich kunnen ontwikkelen naar meer zelfregie, omdat er voldoende autonomie is heeft persoonlijk leiderschap meer mogelijkheden en als gevolg ook meer voordelen.

3) Persoonlijk leiderschap in ‘statische’ organisaties

Kunnen en willen de medewerkers zich wel ontwikkelen naar een grotere mate van persoonlijk leiderschap?

In veel al lang bestaande grote organisaties bestaat er vaak al jaren een bepaalde werkmethode en een bepaald werkniveau. De medewerkers zijn daarop aangepast en dat verander je niet zomaar. De wil en mogelijkheid moeten er bij de medewerkers en de organisatie zijn.

Is de organisatie, oftewel de mensen in de organisatie, in staat om een grotere mate van persoonlijk leiderschap ‘toe te laten’ op de werkvloer?

Dit betekent voor veel leidinggevenden minder sturend leidinggeven en meer coachen. Niet iedere leidinggevende is daartoe direct in staat. Dus ook op dat niveau ligt er een uitdaging voor het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap

Een mooi voorbeeld waar persoonlijk leiderschap goed werkt is het veelgenoemde ‘buurtzorg’. Deze organisatie heeft echter een belangrijk voordeel ten opzichte van veel lang bestaande organisaties. De medewerkers van buurtzorg kiezen voor dit werk, juist omdat er veel autonomie is en het niveau en ambitie van de medewerkers sluit daarop aan!. Er is dus een grote mate van zelfselectie in het medewerkers bestand van buurtzorg.

Wat past bij uw organisatie?

Iedere organisatie heeft specifieke mogelijkheden en onmogelijkheden als het gaat om thema’s als persoonlijk leiderschap of zelfregie.

Met de juiste stuurfactoren zijn uw medewerkers en uw organisatie te begeleiden naar een hogere inzetbaarheid, productiviteit en geluk beleving. Of daarmee ook het persoonlijk leiderschap en zelfregie verhoogd wordt is afhankelijk van de medewerkers en het niveau van uw organisatie.

Het gaat erom dat je in je organisatie de juiste focus aanbrengt waarin de medewerkers in de organisatie op een plezierige en productieve wijze met elkaar samenwerken. Deze focus aanbrengen is een behoorlijke uitdaging. En dat is nu precies ons vak.

Vraag een organisatiescan aan voor uw organisatie om zo de haalbaarheid van uw ontwikkeldoelstellingen in kaart te brengen.

Dit is het derde deel van de cyclus over leiderschap.Vorige delen zijn:
Deel 1 Impact van Leiderschap
Deel 2 De nieuwe leider

Duco Molenaar
Duco Molenaar is oprichter en mede-directeur van Preventned. Zijn ultieme droom is dat iedereen met plezier naar zijn werk gaat.  Hij schrijft een blogcycli over rendement, leiderschap en inzetbaarheid. Waarin hij laat zien dat het een niet zonder het ander kan om te bereiken dat een organisatie floreert met de mens als uitgangspunt.

De nieuwe leider

Door Duco Molenaar.

Wil de goede leider opstaan!

We zien onze leiders niet meer als de helden van vroeger. We geloven ze niet meer en veel leiders zijn helaas ook onbetrouwbaar gebleken. Ik heb dat in mijn vorige blog Impact van Leiderschap in een historisch perspectief beschreven.

Maar wie of wat is een goede leider?

En misschien wel de echte vraag; willen we  überhaupt nog wel een leider…?

Eén oplossing van het leiderschapsvraagstuk is; alle managers eruit. Lekker zelf aan de slag en ik bepaal zelf wel wat belangrijk is.

Een bijzondere reflex in bedrijven is vervolgens; we voeren zelfsturing is. Met helaas veelal slechte ervaringen. Dit omdat het dan vaak eigenlijk niet gericht is op een positieve ontwikkeling, maar  op een platte bezuiniging (met als uitzondering bijvoorbeeld Buurtzorg, waar het zeer goed lijkt te werken).

Daarnaast is een faalfactor in het invoeren van zelfsturing het competentieniveau van de teamleden. Ondanks alle goede bedoelingen zijn sommige leden gewoon niet in staat om zelfsturing succesvol vorm te geven.

Dus leiderschap is voorlopig nog steeds noodzakelijk. Maar wie willen we dan?

  • Obama, die met zijn charisma mensen mee krijgt?
  • Arjan Lubach, die met scherpe humor de kern raakt en zo mensen massaal in beweging brengt?
  • Of gewoon, Marietje van hiernaast? Herkenbaar, betrouwbaar en makkelijk benaderbaar?

Wat zijn de competenties van de gewenste leider?

In het voorgaande rijtje personen is natuurlijk een groot verschil aan te geven. Maar het gaat om de competenties die we herkennen, die we willen zien in onze leiders. Welke zijn dat?

Ikzelf denk dan aan het volgende: Betrouwbaar, verantwoordelijk, transparant, met de juiste motivatie, met visie die de emotie raakt. Nog even verder; authentiek, stimulerend, charismatisch, ondersteunend etc. etc.

Jaja…..

Een goede leider heeft dus diverse competenties op persoonlijk niveau maar kan zich ook in een toenemende technologische omgeving (zie kader) goed bewegen.

Technologie en Management

Technologie zal veel invloed hebben op het gebied van de ‘risicofactoren in management’. Die risicofactoren zijn;
– het aansturen van virtuele teams,
– het goed laten samenwerken van teamleden uit verschillende generaties, met verschillend technologiegebruik
– en het ondersteunen van snelle kennisstromen tussen businessunits.

Deze risicogebieden hebben gemeenschappelijk dat ze in essentie over management gaan. Maar dan over een zeer complexe managementvorm.

Managers hebben meer vaardigheden nodig dan ooit tevoren. Ze moeten mensen virtueel in plaats van fysiek kunnen aansturen, kunnen omgaan met zeer heterogene teams, en grote informatiestromen kunnen managen. Ze moeten snel vertrouwen weten op te bouwen, kunnen inspireren, conflicten in gedistribueerde teams kunnen hanteren, in staat zijn om heldere doelen te stellen en hun mensen te coachen.

De leiders die we nodig hebben, zitten veel dichter bij huis. Het zijn de mensen waar je door geïnspireerd wordt en waar je een goed gevoel bij krijgt.

En nu begint het spannend te worden. Het gaat bij leiders niet meer om die grote held, maar meer om de herkenbare betrouwbare persoon. Marietje van hiernaast, die genoemd is in in het rijtje van drie hiervoor, kan dus de beste leider zijn. Gewoon omdat zij aanwezig is, benaderbaar is en precies ziet wat nodig is.

Leeuw vs. Olifant

De echte leiders van de toekomst zijn die mensen die de snaar kunnen raken van de mensen die zij graag willen voorgaan. Of dat nu in de voetbalclub, een afdeling in een ziekenhuis, of een groot bedrijf is.

In de ontwikkeling van deze tijd past dus meer de leider die is als een olifant en niet als een leeuw; mild in het oordeel, met bewustzijn voor de omgeving, zorgzaam en als het nodig is sterk. Rustig, maar stevig door het woud vol uitdaging stappen. Koersvast en met overtuiging dat de volgende drinkplaats gehaald gaat worden.

Het erkennen van mensen in een leidinggevende positie die de kenmerken van een olifant in zich hebben levert een positieve energie op. Het betekent dat we niet meer alleen maar ‘naar boven kijken’ om geleid te worden maar dat we naast ons kijken wie het voortouw neemt en bereid zijn die te volgen.

Vervolg

Onze kennis en ontwikkeling is in de afgelopen 20 jaar nog niet zo hoog geweest als nu. En juist dat vraagt om een verder inzicht in leiderschap. Daar ga ik in mijn volgende blog op in.

Duco Molenaar
Duco Molenaar is oprichter en mede-directeur van Preventned. Zijn ultieme droom is dat iedereen met plezier naar zijn werk gaat.  Hij schrijft een blogcycli over rendement, leiderschap en inzetbaarheid. Waarin hij laat zien dat het een niet zonder het ander kan om te bereiken dat een organisatie floreert met de mens als uitgangspunt.

Nieuwsbrief April | Laat je inspireren!

Knetterharde resultaten door mensgerichte manier van leidinggeven

Steeds meer organisaties verleggen de focus naar de lange termijn en maken van duurzaamheid een speerpunt. Knetterharde resultaten kunnen ze behalen door een mensgerichte manier van leidinggeven. Om zo meer uit zichzelf, de organisatie en de mensen te halen en tevredener klanten te krijgen. Wij geloven hierin en dragen dit uit bij onze klanten.

Dat laten we ook graag aan jou zien. Daarom hebben we een aantal resultaten van het eerste kwartaal van 2017 op een rijtje gezet. En, mensgericht als we zijn, de Preventned-medewerkers vertellen het zelf.

Verder in deze nieuwsbrief ons laatste blog, én een interview met impact!

Kortom, Laat je informeren én inspireren door onze april-nieuwsbrief

Waarom je als organisatie verder moet kijken dan je financiële impact

Continuïteit van je organisatie is niet alléén afhankelijk van je omzet en winstpercentage. Anno 2017 kan je als organisatie niet meer om de impact heen die je veroorzaakt.

Belangrijk dus om te weten wat deze impact is, beoogt én niet-beoogt.

Maar misschien wel nog interessanter; hoe stuur je op de impact die je wilt bereiken?
Jacqueline Scheidsbach (Impact Centre Erasmus) en Duco Molenaar (Preventned) lichten alvast een tipje van de sluier op:

Wil jij ook weten wat de financiële én sociale impact is van je beleid? Middels het lerend netwerk geven we je handvatten om precies dit te kunnen achterhalen.

Denken, meten en sturen met de volledige impact in het achterhoofd. En dat heeft pas echt effect!

7 antwoorden | Creëer impact met lange termijn denken en doen

Op 13 juni is Preventned samen met het Impact Centre Erasmus (ICE) een
Lerend Netwerk mét onderzoek gestart. Het thema is Sturen op Impact.

Jacqueline Scheidsbach is interim- en verandermanager en werkt samen met het Impact Centre Erasmus. We hebben haar enkele vragen gesteld over het belang van ‘impact denken en sturen’.

sturen op impact klein
Jacqueline, wat betekent ‘impact denken’ voor jou persoonlijk?
Het is mijn persoonlijke missie om écht van betekenis te zijn en een zinvolle bijdrage te leveren. Dit kan alleen maar door lange termijn denken én doen.

Wat is ‘impact denken’ eigenlijk en waarom is het zo belangrijk?
Om ons heen zien we een behoefte ontstaan aan meer inzicht in de brede impact van beslissingen die binnen organisaties worden genomen. Vaak wordt de beoogde output gemeten maar niet de niét beoogde output.
Stel dat je dit wel gaat doen, dan kan dat zomaar leiden tot andere keuzes aan de ‘voorkant’. Als we vaker de vraag ‘waarom’ stellen,  dan zien we een wereld aan keuzemogelijkheden die allemaal een (andere) output opleveren.

In een visie van ‘lange termijn denken én nu doen’ gaan organisaties op zoek naar welke impact zij willen creëren.

Wat heb je als organisatie nodig om te starten met ‘vanuit impact denken’?
Door vanuit impact te denken kun je in een organisatie een beweging te maken naar lange termijn denken over sociaal kapitaal. Hierbij is draagvlak van essentieel belang, bij voorkeur in de top! Daarnaast heb je het volgende nog nodig:

  • Kennis
  • Enthousiasme
  • Kartrekkers die de kar onvermoeibaar blijven voort trekken
  • Meer agendering van lange termijn.

Wie zijn de koplopers op het gebied van sturen op impact?
Als je naar praktijkvoorbeelden van sturing op impact kijkt, kom je snel bij grote organisaties zoals Unilever of DSM. Hutten (een familiebedrijf in de gastvrijheidsindustrie) vind ik een goed voorbeeld van een organisatie van bescheidenere omvang die bewust heeft ingezet op duurzaamheid in de brede zin en daarmee ook investeert in sociaal kapitaal en geluk. Met als uitgangspunt een goede balans tussen gezonde financiële resultaten en bewuste maatschappelijke impact.

Welke impact kunnen medewerkers in organisaties teweeg brengen?
De medewerkers van een organisatie, oftewel “sociaal kapitaal” kunnen, mits medewerkers gelukkig zijn en blijven, een harde bijdrage leveren aan de waarde van een organisatie: de winstgevendheid, productiviteit en de innovativiteit.

Maar…  bij sociaal kapitaal begint draagvlak met het onderkennen van het woord. Zien wij medewerkers daadwerkelijk als sociaal kapitaal? Wordt dit onderschreven door iemand in de topstructuur van de organisatie, door HRM en door het lijnmanagement?
Zo ja, dan kan dit zich als een olievlek door de organisatie verspreiden. Zichtbaar zal worden dat gelukkige medewerkers beter presteren. Sociale innovatie (anders werken/ organiseren) heeft overigens een hoger rendement dan technologische innovatie.

Dus, gelukkige medewerkers zorgen voor een hoger rendement?
Organisaties zijn over het algemeen nog steeds gewend om te kijken naar waardecreatie vanuit financiële kengetallen zoals aandeelhouderswaarde, winst en rendement.
Maar waardecreatie bestaat uit meer dan geld in en uit.

Het gaat ook om grondstoffen en materialen, om mensen en (externe) relaties en om intellectuele kennis en vaardigheden. Het gaat om de maatschappelijke impact die keuzes aan de ‘voorkant’ en tijdens het (productie- of dienstverlenings-)proces binnen de organisatie uiteindelijk als output opleveren. Denk ook aan invloed op milieu en sociale- en ethische aspecten die evenzeer van waarde zijn.

Hoe meet je de impact van sociaal kapitaal?
De impact van sociaal kapitaal kun je meten door bijvoorbeeld het meten van productiviteit, ziekteverzuim, het aantal veiligheidsincidenten (en andere arbo indicatoren), integriteitsissues, werkvermogen, diversiteit, werkplezier, re-integratie mogelijkheden (in/extern), opleiding en training, initiatieven en ideeën, klantsignalen, regelruimte etc. Een enorme variëteit aan factoren dus.

Door het blijven meten en monitoren van deze factoren ontstaat inzicht in de impact.

Hoe maak je als organisatie impact zichtbaar en voelbaar?
Grote organisaties maken impact zichtbaar door de eerder genoemde factoren op te nemen in hun verslaglegging. ook vind je het bij organisaties terug in het formuleren van leidende principes en de vertaling hiervan in beleid, operatie en aansturing.

Daarnaast speelt de manier waarop HRM is georganiseerd een rol, namelijk de mate waarin HRM geagendeerd is binnen de top van een organisatie. En natuurlijk is een belangrijk factor de harde euro: hoeveel (in geld en in %) wordt er besteed aan geluk van medewerkers?

Lerend netwerk

13 november is de 2e bijeenkomst van het Lerend Netwerk mét onderzoek.

Wil je aan de slag met sturen op impact binnen jouw organisatie? Meld je dan aan!

 

Wil je meer informatie over het Lerend Netwerk mét onderzoek? Lees dan eerst onze Opzet Lerend Netwerk: Hoe gaan we aan de slag?. Met daarin informatie over de onderzoeksopzet, programma, voorwaarden aan deelname en de kosten.

 

Jacqueline Scheidsbach van Impact Centre ErasmusJacqueline Scheidsbach is interim en verander manager en werkt samen met het Impact Centre Erasmus op het gebied van leiderschap, gezondheid & sociaal kapitaal en inclusiviteit. Het ICE gebruikt haar wetenschappelijke kennis en kunde om samen met een diverse groep organisaties meer grip te krijgen op de realisatie van hun maatschappelijke ambities door vanuit impact te denken, door impact te meten en op impact te sturen.

 

Lerend netwerk in juni van start!

Dit jaar start Preventned samen met het Impact Centre van de Erasmus Universiteit Rotterdam een Lerend Netwerk mét onderzoek. 13 juni gaan we van start!

Lerend netwerk duurzaam inzetbaarheid met onderzoek en impact

Ons doel is om:

  • te leren denken vanuit impact
  • impact te meten
  • en vervolgens te sturen op impact

Hoe pak je dat aan? Dat zoeken we in 4 bijeenkomsten met elkaar uit.

Buitenkansje
Dit keer wordt er tegelijkertijd met het lerend netwerk een onderzoek uitgezet in je organisatie.

Terwijl je onderzoekt waar jouw organisatie staat op het gebied van Duurzame Inzetbaarheid, krijg je tegelijkertijd feedback en inspiratie van andere bedrijven en branches. Wat kan je leren van hun ervaringen en methodes?
Onafhankelijke reacties, vragen en antwoorden van vakgenoten die  hetzelfde doel hebben als jij.

Inschrijven
Wil jij onderdeel zijn van dit Lerend Netwerk? Schrijf je dan in via deze link
Meer informatie over de opzet en inhoud van het Lerend Netwerk vind je op deze pagina