Berichten

Begin bij het begin

“Je moet gewoon ergens beginnen”. Zegt de dame naast mij. We zitten in de inspiratiekamer bij een zorginstelling. En zijn op zoek naar het haakje waaraan we ‘het verhogen van het werkplezier van de medewerkers’ kunnen hangen.

Dat dat niet makkelijk is, blijkt in het gesprek. Telkens als we doorvragen en met voorbeelden komen, blijkt hoeveel er nog niet is op dit gebied. De grootste wens voor de aankomende 5 jaar is meer werkplezier voor de medewerkers en dat de medewerkers ook bij de organisatie blijven.

Daarnaast is er ook een grote wens voor het verhogen van het eigenaarschap bij medewerkers. ‘want die pakken ze maar niet op’. Sommige teams zijn aangewezen om hier al mee aan de gang te gaan maar die weten eigenlijk niet goed wat het inhoudt en hoe zij dit moeten doen.

Zonder visie toch beginnen?

Kortom een organisatie die heel graag wilt maar niet weet hoe ze het moeten aanpakken. Best moeilijk ook zonder visie en zonder draagvlak van het management. En dus, heel terecht, ergens maar begint.

Maar het leuke is wel omdat ze dus ergens zijn begonnen, zij nu toch op de plek komen waar ze zich gaan afvragen wat ze er mee willen bereiken. Wat het hogere plan is. En dat zij zich beseffen dat ze andere mensen erbij moeten betrekken om dat resultaat te bereiken of op dat hogere plan te kunnen komen. Dus beginnen zonder visie en doel is niet handig. Maar helemaal niks doen ook niet. En het mooie is, is dat dit dus vanuit deze medewerkers zelf komt. Zij hebben blijkbaar de behoefte. En dat is wel wat je uiteindelijk als organisatie wilt.

Staaltje eigenaarschap

We ronden het gesprek af met de afspraak dat wij een voorstel geven om op kleine schaal met hun eigen team aan de gang te gaan, als proefteam. En zij geven aan dat zij met de juiste stakeholders in de organisatie gaan praten. Om te zorgen dat dit thema breed op de agenda komt te staan.
We zien wel hoe het afloopt en we zien wel wat er uit gaat komen. Maar de wil is er en dat is al een mooi begin!

Best wel een staaltje eigenaarschap zo!

Hoe zit het met de eigenaarschap van uw medewerkers?

Weet u wat hun wensen zijn? Is de visie van de organisatie duidelijk bij uw medewerkers? En wat zou een eerste stap kunnen zijn om het werkplezier te verhogen bij u in de organisatie?

Wilt u het er eens over hebben met ons, neem dan contact met ons op. Ons resultaatgerichte aanpak levert zoveel informatie en verandering op dat we u hier graag mee helpen. Wat natuurlijk altijd begint met goed gesprek. De lekkere koffie staat klaar!

 

“Visie bepalen door open te staan, door geïnteresseerd en nieuwsgierig te blijven, door de juiste mensen erbij te betrekken, door verder te kijken dan jouw eigen plan en door te laten weten wat je met de organisatie wilt bereiken.”
– Mirjam Peek, Preventned –

 

Mirjam PeekMirjam Peek houdt zich bij Preventned bezig met communicatie voor klanten en voor Preventned. Zij schrijft over wat zij ziet waar klanten mee worstelen. Dit doet zij vanuit haar hart om de lezer in beweging te krijgen of bewust te laten worden over zijn of haar geluk.

Persoonlijk Leiderschap

Door Duco Molenaar.

Is persoonlijk leiderschap wel/niet bevorderlijk voor de organisatie?

Dit is de volgende blog in de cyclus leiderschap. In deze blog ga ik in op de mogelijkheden én onmogelijkheden van persoonlijk leiderschap. Wanneer is het een goed idee om meer persoonlijk leiderschap na te jagen, en wanneer zijn andere factoren eerst aan de beurt?

Wat is persoonlijk leiderschap?

Persoonlijk leiderschap is een mode-term aan het worden. Het wordt te pas en te onpas gebruikt om medewerkers meer regie en zelfstandigheid te geven en te stimuleren dat zij dit ook gaan toepassen. Echter de keerzijde is dat het ook wordt gebruikt om medewerkers te ‘dwingen’ meer leiderschap te tonen terwijl de omstandigheden er niet geschikt voor zijn.

‘Persoonlijk leiderschap is het vasthouden van je visie en je waarden en je leven en werk daarop aanpassen om daarmee in balans te zijn.’  Stephen Covey

Covey heeft hier een definitie van persoonlijk leiderschap neergeschreven die het totaal wel lijkt omvatten. Echter, wat staat er nu precies?

Het begint met in balans zijn tussen waarden en werk. Balans is een lastig begrip en daar komt bij dat er een visie moet zijn die ook in de balans verwerkt wordt…..

Kortom, er wordt in de definitie van Covey een fors niveau van zelfinzicht en regelmogelijkheden verondersteld. Is dat niveau in de praktijk beschikbaar?

En zo niet, is persoonlijk leiderschap dan nog steeds iets om na te streven?
Of doet het dan meer kwaad dan goed?

Wat levert meer persoonlijk leiderschap op?

Indien de voorwaarden aanwezig zijn bij zowel medewerker als organisatie kan een hogere mate van persoonlijk leiderschap een sterke bijdrage leveren aan het rendement van de organisatie. Dat laten we met de volgende cijfers zien.

Voorbeeld 1: Meer eigenaarschap, meer productiviteit

Deze grafiek toont de relatie tussen persoonlijk leiderschap en productiviteit. Deze organisatie laat een toename van het persoonlijk leiderschap zien en ook een verhoging van de productiviteit.

De toename van 10% aan persoonlijk eigenaarschap staat in deze organisatie gelijk aan € 1.147.000 meer productie (+5,1%) per jaar.

Deze organisatie is met de stuurfactoren zoals de mate van afwisseling en zelfregie aan de slag gegaan en laat daardoor deze verbetering zien.

Voorbeeld 2: Minder eigenaarschap, meer productiviteit

In dit voorbeeld zie je juist een daling van Persoonlijk Leiderschap gepaard gaan met een stijging van de productiviteit. Bij deze organisatie bleek persoonlijk leiderschap dus niet de manier te zijn voor een beter rendement. De stuurfactoren waar we hier mee aan de slag zijn gegaan zaten meer in de aanpak van lichamelijke belasting, werkdruk en werkplezier.

Wanneer is persoonlijk leiderschap bevorderend voor de medewerker en de organisatie?

Om hier een antwoord op te kunnen geven, moeten we inzoomen op drie vlakken

  • Opleidingsniveau en leervermogen
  • De werkomgeving
  • Hoe statisch dan wel dynamisch is de organisatie?

1) Persoonlijk leiderschap, opleidingsniveau en leervermogen

Is het kennis- vaardigheidsniveau van de medewerker voldoende om persoonlijk leiderschap te kunnen ontwikkelen?

We leven in Nederland in een maatschappij die nog nooit zo hoog opgeleid is. Dat wil zeggen, het opleidingsniveau is gemiddeld hoog, niet voor iedereen. Wanneer we vanuit het gemiddelde denken hebben we de neiging om medewerkers te hoog of te laag in te schatten waar het gaat om kennis en vaardigheden. We zien in de praktijk dan ook dat het niveau van de betrokken medewerkers niet altijd voldoende is om persoonlijk leiderschap te kunnen ontwikkelen.

Probeer je dit toch, dan is er een grote kans dat de stress niveaus van de medewerkers toeneemt en de inzetbaarheid afneemt. Dat wil je als organisatie natuurlijk niet. Een passend leerniveau is noodzakelijk om medewerkers een grotere mate van zelfstandigheid te geven.

2) Persoonlijk leiderschap en de werkomgeving

Een volgende belangrijke factor in persoonlijk leiderschap is de omgeving. Deze bestaat voornamelijk uit collega’s en leidinggevenden. Deze factor wordt vaak als vaststaand gezien en, belangrijker nog, als stimulerend om persoonlijk leiderschap op te pakken. De omgeving van een medewerker kan echter ook belemmerend zijn voor persoonlijk leiderschap.

We zien veel praktijk situaties waarin het thema persoonlijk leiderschap en bijvoorbeeld zelfregie aan elkaar geknoopt worden. Maar tegelijkertijd verschaft de bestaande werkvorm de medewerker een lage autonomie. Dit leidt onherroepelijk tot problemen voor zowel de werknemer als voor de werkorganisatie.

De medewerker krijgt een onveilig gevoel om dat er te veel gevraagd wordt van het werk en de organisatie krijgt het idee dat de medewerkers niet loyaal zijn aan de bedrijfsdoelstellingen.

In een werksituatie waarin de medewerkers zich kunnen ontwikkelen naar meer zelfregie, omdat er voldoende autonomie is heeft persoonlijk leiderschap meer mogelijkheden en als gevolg ook meer voordelen.

3) Persoonlijk leiderschap in ‘statische’ organisaties

Kunnen en willen de medewerkers zich wel ontwikkelen naar een grotere mate van persoonlijk leiderschap?

In veel al lang bestaande grote organisaties bestaat er vaak al jaren een bepaalde werkmethode en een bepaald werkniveau. De medewerkers zijn daarop aangepast en dat verander je niet zomaar. De wil en mogelijkheid moeten er bij de medewerkers en de organisatie zijn.

Is de organisatie, oftewel de mensen in de organisatie, in staat om een grotere mate van persoonlijk leiderschap ‘toe te laten’ op de werkvloer?

Dit betekent voor veel leidinggevenden minder sturend leidinggeven en meer coachen. Niet iedere leidinggevende is daartoe direct in staat. Dus ook op dat niveau ligt er een uitdaging voor het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap

Een mooi voorbeeld waar persoonlijk leiderschap goed werkt is het veelgenoemde ‘buurtzorg’. Deze organisatie heeft echter een belangrijk voordeel ten opzichte van veel lang bestaande organisaties. De medewerkers van buurtzorg kiezen voor dit werk, juist omdat er veel autonomie is en het niveau en ambitie van de medewerkers sluit daarop aan!. Er is dus een grote mate van zelfselectie in het medewerkers bestand van buurtzorg.

Wat past bij uw organisatie?

Iedere organisatie heeft specifieke mogelijkheden en onmogelijkheden als het gaat om thema’s als persoonlijk leiderschap of zelfregie.

Met de juiste stuurfactoren zijn uw medewerkers en uw organisatie te begeleiden naar een hogere inzetbaarheid, productiviteit en geluk beleving. Of daarmee ook het persoonlijk leiderschap en zelfregie verhoogd wordt is afhankelijk van de medewerkers en het niveau van uw organisatie.

Het gaat erom dat je in je organisatie de juiste focus aanbrengt waarin de medewerkers in de organisatie op een plezierige en productieve wijze met elkaar samenwerken. Deze focus aanbrengen is een behoorlijke uitdaging. En dat is nu precies ons vak.

Vraag een organisatiescan aan voor uw organisatie om zo de haalbaarheid van uw ontwikkeldoelstellingen in kaart te brengen.

Dit is het derde deel van de cyclus over leiderschap.Vorige delen zijn:
Deel 1 Impact van Leiderschap
Deel 2 De nieuwe leider

Duco Molenaar
Duco Molenaar is oprichter en mede-directeur van Preventned. Zijn ultieme droom is dat iedereen met plezier naar zijn werk gaat.  Hij schrijft een blogcycli over rendement, leiderschap en inzetbaarheid. Waarin hij laat zien dat het een niet zonder het ander kan om te bereiken dat een organisatie floreert met de mens als uitgangspunt.

De nieuwe leider

Door Duco Molenaar.

Wil de goede leider opstaan!

We zien onze leiders niet meer als de helden van vroeger. We geloven ze niet meer en veel leiders zijn helaas ook onbetrouwbaar gebleken. Ik heb dat in mijn vorige blog Impact van Leiderschap in een historisch perspectief beschreven.

Maar wie of wat is een goede leider?

En misschien wel de echte vraag; willen we  überhaupt nog wel een leider…?

Eén oplossing van het leiderschapsvraagstuk is; alle managers eruit. Lekker zelf aan de slag en ik bepaal zelf wel wat belangrijk is.

Een bijzondere reflex in bedrijven is vervolgens; we voeren zelfsturing is. Met helaas veelal slechte ervaringen. Dit omdat het dan vaak eigenlijk niet gericht is op een positieve ontwikkeling, maar  op een platte bezuiniging (met als uitzondering bijvoorbeeld Buurtzorg, waar het zeer goed lijkt te werken).

Daarnaast is een faalfactor in het invoeren van zelfsturing het competentieniveau van de teamleden. Ondanks alle goede bedoelingen zijn sommige leden gewoon niet in staat om zelfsturing succesvol vorm te geven.

Dus leiderschap is voorlopig nog steeds noodzakelijk. Maar wie willen we dan?

  • Obama, die met zijn charisma mensen mee krijgt?
  • Arjan Lubach, die met scherpe humor de kern raakt en zo mensen massaal in beweging brengt?
  • Of gewoon, Marietje van hiernaast? Herkenbaar, betrouwbaar en makkelijk benaderbaar?

Wat zijn de competenties van de gewenste leider?

In het voorgaande rijtje personen is natuurlijk een groot verschil aan te geven. Maar het gaat om de competenties die we herkennen, die we willen zien in onze leiders. Welke zijn dat?

Ikzelf denk dan aan het volgende: Betrouwbaar, verantwoordelijk, transparant, met de juiste motivatie, met visie die de emotie raakt. Nog even verder; authentiek, stimulerend, charismatisch, ondersteunend etc. etc.

Jaja…..

Een goede leider heeft dus diverse competenties op persoonlijk niveau maar kan zich ook in een toenemende technologische omgeving (zie kader) goed bewegen.

Technologie en Management

Technologie zal veel invloed hebben op het gebied van de ‘risicofactoren in management’. Die risicofactoren zijn;
– het aansturen van virtuele teams,
– het goed laten samenwerken van teamleden uit verschillende generaties, met verschillend technologiegebruik
– en het ondersteunen van snelle kennisstromen tussen businessunits.

Deze risicogebieden hebben gemeenschappelijk dat ze in essentie over management gaan. Maar dan over een zeer complexe managementvorm.

Managers hebben meer vaardigheden nodig dan ooit tevoren. Ze moeten mensen virtueel in plaats van fysiek kunnen aansturen, kunnen omgaan met zeer heterogene teams, en grote informatiestromen kunnen managen. Ze moeten snel vertrouwen weten op te bouwen, kunnen inspireren, conflicten in gedistribueerde teams kunnen hanteren, in staat zijn om heldere doelen te stellen en hun mensen te coachen.

De leiders die we nodig hebben, zitten veel dichter bij huis. Het zijn de mensen waar je door geïnspireerd wordt en waar je een goed gevoel bij krijgt.

En nu begint het spannend te worden. Het gaat bij leiders niet meer om die grote held, maar meer om de herkenbare betrouwbare persoon. Marietje van hiernaast, die genoemd is in in het rijtje van drie hiervoor, kan dus de beste leider zijn. Gewoon omdat zij aanwezig is, benaderbaar is en precies ziet wat nodig is.

Leeuw vs. Olifant

De echte leiders van de toekomst zijn die mensen die de snaar kunnen raken van de mensen die zij graag willen voorgaan. Of dat nu in de voetbalclub, een afdeling in een ziekenhuis, of een groot bedrijf is.

In de ontwikkeling van deze tijd past dus meer de leider die is als een olifant en niet als een leeuw; mild in het oordeel, met bewustzijn voor de omgeving, zorgzaam en als het nodig is sterk. Rustig, maar stevig door het woud vol uitdaging stappen. Koersvast en met overtuiging dat de volgende drinkplaats gehaald gaat worden.

Het erkennen van mensen in een leidinggevende positie die de kenmerken van een olifant in zich hebben levert een positieve energie op. Het betekent dat we niet meer alleen maar ‘naar boven kijken’ om geleid te worden maar dat we naast ons kijken wie het voortouw neemt en bereid zijn die te volgen.

Vervolg

Onze kennis en ontwikkeling is in de afgelopen 20 jaar nog niet zo hoog geweest als nu. En juist dat vraagt om een verder inzicht in leiderschap. Daar ga ik in mijn volgende blog op in.

Duco Molenaar
Duco Molenaar is oprichter en mede-directeur van Preventned. Zijn ultieme droom is dat iedereen met plezier naar zijn werk gaat.  Hij schrijft een blogcycli over rendement, leiderschap en inzetbaarheid. Waarin hij laat zien dat het een niet zonder het ander kan om te bereiken dat een organisatie floreert met de mens als uitgangspunt.